某企業主要從事柴油機及其零部件和柴油發電機組的研發設計、制造和銷售業務，隨著企業不斷進行結構調整、主輔剝離，非核心零部件逐漸由自制轉為外購，大量的非生產性業務進行了外包，采購成為最重要的業務環節之一，年度采購額已超10億元。
對生產采購，公司實施了戰略采購方式，全部采購業務均由采購部進行，財務部、質保部、物流部協助其對供應商進行成本、質量和供貨管理。但對非生產性采購（下稱“一般采購”），如設備設施采購、工程項目外包、辦公用品采購等，在2008年以前，公司一直是專業全程負責制，也即一個設備管理部門負責制訂預算、技術方案、商務談判、選擇供應商、驗收以及安裝調試等全過程，其責任清晰、效率高，但也存在大量的控制漏洞。
風險識別與關鍵環節控制
分析該企業的采購過程，主要環節包括：計劃或申請、供應商選擇、購買、驗收和付款等。可能存在的風險包括：未進行申請（或申請未得到有效批準），導致發生了不必要的采購；選擇了不符合要求的供貨商，導致采購要求得不到持續一致的保證；未經有效驗收或登賬，導致不合格品流入公司或存在賬外物資等等；價格制定或計入錯誤，導致錯誤付款遭受損失等。其采購業務關鍵控制環節為：采購申請環節；供應商選擇環節；采購驗收環節。
為實現控制目標，該企業采取了以下控制措施：預算與申請方面，全部采購納入預算管理，需進行采購申請，按照權限審批后實施；供應商選擇方面，不再由業務部門進行，全部集中到采購部實施，采購部通過比價采購、招標采購等方式確定最優供應商；驗收與付款方面，由業務部門按照采購要求進行驗收，驗收結果反饋給財務部和采購部，供應商準備發票，財務部根據“三單匹配”，核對采購申請（訂單）、驗收單和發票無誤后進行付款。
因此，關鍵業務環節內部控制設計包括步驟：描述作業程序、定義風險、定義控制目標、定義控制活動、定義測試活動。
控制措施制度固化后，只是完成內部控制設計，但并不是內部控制過程的結束，還需組織部門實施和進行評價。
