華能國際”或“公司”）在首次開展全面的內控自我評價和聘請外部審計師開展的首輪內控預演審計中，發現了數以千計的內控缺陷，整改壓力很大，執行力問題成為最亟待解決的問題。公司管理層創造性地決定，仿效績效管理的思路，在全公司范圍內逐步推行“一崗一單”責任制，層層分解落實內控責任。
實施步驟
“一崗一單”責任制的核心環節是按照責任歸屬，將內控的全部關鍵控制點層層分解落實到具體的工作崗位，對應到具體的責任人，據此開展日常測評監控，兌現責任考核。相應地，一個崗位對應一份關鍵控制點清單，故形象地稱之為“一崗一單”責任制。
“一崗一單”責任制實施步驟為：在《內部控制手冊》基礎上，建立內控責任矩陣。通過對《內部控制手冊》進行全面的風險評估，界定重要業務流程和關鍵控制點，形成適用于公司各級單位的控制責任矩陣。針對每一個關鍵控制點，在矩陣中明確其控制目標、主要風險、風險等級、發生頻率、責任人等重要信息，明晰控制責任。
層層分解落實內控責任，使“一崗”對應“一單”。公司將關鍵控制點分配給所屬各單位。所屬各單位按照責任歸屬，將關鍵控制點一一明確至具體的責任部門和責任人。最終，每一個相關崗位對應一張關鍵控制點清單。該清單中明確規定了每一個控制點的執行要求、審計檢查要點、樣本抽樣頻率等，有利于有效地執行控制。
通過信息化手段，固化“一崗一單”責任制。各基層單位通過內控軟件，將“一崗一單”責任制固化到系統中，可實時定位到控制責任人。
依據“一崗一單”，實時測評關鍵控制點的執行情況。公司將“一崗一單”責任制與內控日常測評機制相結合，在公司各部門和所屬各單位設置內控測評員，對關鍵控制點開展日常測評。測評員須在測評底稿中詳細記錄抽取的樣本、測評步驟以及發現的問題，并實時上傳至內控系統中。
依據“一崗一單”，實時督促控制執行人落實缺陷整改。對于測評發現的內控問題，測評員向控制責任人發送整改通知，并實時對其整改情況開展復核性測試，確保整改工作落實到位。同時，公司總部內控辦公室不定期組織重點檢查，公司內審部門每半年對內控執行情況開展獨立的內審監督。
依據“一崗一單”，定期兌現內控責任考核。公司制定了《內部控制目標考核規定》和《員工獎懲暫行規定》，與公司各部門和各下屬單位簽訂內控責任書，定期依據“一崗一單”兌現責任考核，有力地加強了內控執行力。
需關注的問題
制度設計層面的問題。一是“兩層皮”問題。華能國際立足于公司原有管理制度，在開展大量實地調研的基礎上展開設計。同時，公司堅持內控設計和管理制度修訂工作同步進行，在完善管理制度的基礎上，再行納入內控設計，并在《內部控制手冊》中標注索引，明晰制度出處。二是操作性問題。華能國際在實施《內部控制手冊》設計時，嚴格遵循“5W”原則，確保每一項控制描述都清楚界定“誰（即責任主體）”、“何時（即控制頻率）”、“為什么做（即控制目的）”、“怎樣做（即控制方式）”、“做什么（即控制內容）”等問題，清晰界定控制責任。
責任分解層面的問題。一是多頭對應問題。責任分解與預算指標分解有很多相似之處，需要邀請有關職能部門共同參與分配過程，共同研究責任分解落實機制，盡量避免今后可能出現的責任不清、互相推諉等不利情況。二是職責變更問題。在責任部門或責任崗位發生變動時，有關部門實時將相關情況通知本單位內控機構，內控機構據此在內控軟件中實時更新責任矩陣。
監控方式問題。華能國際通過在全公司范圍內實施內控管理軟件，將“一崗一單”責任制固化到內控軟件中，形成了由執行人、部門負責人、單位領導組成的內部自監控體系。同時，通過開展內控日常測評，實時監督控制的執行質量，復核控制缺陷的整改效果，有力地保障了內控執行力。（
