摘要：集團企業具有規模優勢，有跨區域、跨行業、不同產權組合的特點，在經營上，集制造、流通、科研、貿易和資本運作為一體，因而在管理控制上具有復雜性。全面預算管理作為一種事前控制手段，是集團企業的必然選擇。
關鍵詞：全面預算管理 集團企業
在市場經濟發達國家，全面預算管理是一種最廣泛使用的企業管理方法。入世后，在與世界經濟協調過程中，我國企業面臨管理方法的國際選擇。集團企業以其規模優勢處于協調的前沿。就集團企業而言，全面預算管理包含了預算組織、預算體系、預算內容和預算流程等方面的理論建設問題。
一、全面預算管理是集團企業法人治理結構的必然選擇
在集團企業內部，核心層、緊密層和松散層企業之間體現了母公司、全資子公司、控股公司和參股公司的產權裙帶關系，維系這一產權關系的有效運作必須建設真正意義上的法人治理結構，體現所有權與經營權的分離和所有權對經營權的約束。在兩權之間，必須存在可控的“技術路徑”。全面預算作為所有權結經營權的控制手段，有助于解決集團企業存在的下列弊端。
1. 股權過度集中引起的所有權對經營權的過度干預。在絕對控股集團內部會不可避免地產生股權過度集中現象，進而導致非正常的治理結構，絕對控股權代表的所有者不自覺的以其控股身分扼制其他股東；在決策上，集團企業依仗其健全的層次控股關系，在日常管理中滋生“管理人”權欲，超越股東大會和董事會的事前約定，對經營權進行期中干預。
2. 高代理成本和低代理效率。在集團企業層級治理結構中，股東與董事會、董事會與經理人員以及股東與監事會之間有著典型的委托——代理關系。委托人力圖有效地監控代理人的行為，考核代理人的業績，并防止代理人的行為偏離委托人的目標利益。由于集團內部委托人與代理人之間存在目標函數差異、信息不對稱、現任不對稱、委托代理契約不健全和集團企業內部代理的時空距離較大等原因，委托人很難監控代理人的行為，代理人利用其職權，進行惡意代理、無責任代理和尋租活動，使集團承擔高代理成本和低代理效率。導入全面預算，以預算方式建立委托——代理的契約關系，并通過預算執行和考核來評價代理業績，有助于減少代理成本，提高代理效率。
3. 集團治理結構失衡，“內部人控制”流行。集團企業如果缺乏所有人約束和代理監控，會導致企業治理結構的失衡，引發“內部人控制”狀態企業的董事長、總經理會集所有權與經營權于一身，決策、執行與監督職能的合一，從而引發掌權人的尋租行為而危及股東利益。全面預算管理的目的就是以預先確定的計量指標來明確“內部人”的職權利，分散掌權人的權力與職能，實現企業管理的民主化。
二、全面預算管理是集團企業財務治理結構的必然選擇
財務治理是集團企業法人治理的核心問題。導入全面預算管理，建立有效的財務治理結構，通過集團企業財權的預先安排來約束集團經營行為，有利于解決集團財務治理結構問題。
1. 擴大集團企業財務治理范圍。集團企業全面預算應致力于處理包括股東、債權人、管理人員與員工等不同的利益關系人在內的財務關系，而不僅僅是集團所有權人與經營權人之間的激勵與約束關系。
2. 優化集團企業財權配置問題。集團企業全面預算要在集團內企業間配置財務活動的決策權、執行權、監督權和控制權，體現財權的分配的一般原則是：股東大會擁有財務經營權和日常財務決策權；監事會配置財務監督權。
3. 提高集團企業財務治理效率。進行集團企業全面預算管理必須以提高財務治理效率為目的。效率高低取決于經營者在組織財務活動和處理財務關系過程中的能力、動力與約束力發揮。預算對經營權財務行為的約束，使經營者的能力、動力與約束力發揮處于受控狀態，保證財務效率的形成。
4. 改善集團企業會計信息質量。對集團企業而言，會計信息失真可能與目標利潤壓力過大有關。經營者懾于母公司的利潤壓力，而調整成本費用，調節利潤。全面預算需要滿足各預算表之間的平衡關系，降低了預算的隨意性，也為經營者利潤調整設置了障礙，從而確保集團會計信息的真實性。
5. 現代企業制度要求企業實現科學管理，集團企業導入全面預算管理，必然可以提高企業的科學管理水平。首先，全面預算是建立在市場預測的基礎上，并可以隨市場變化不斷地進行反饋、適應和調整。其次，全面預算需要集團內部所有企業的協調配合和參與。只有在高層的領導下，各集團分子共同努力，才可能編制出實現企業資源最優配置的預算方案。
三、集團企業全面預算管理的模式探討
1．集團企業全面預算管理的組織體系
在集團企業里，母公司應設立預算管理委員會，負責審查批準整個集團企業的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；全資子公司、控股子公司和參股公司設立獨立的預算部，負責組織編制和審查批準本企業預算方案并協調預算的調整、執行、分析和考核；子公司、全資孫公司、控股孫公司和參股公司設立的預算部，負責組織編制和審查批準本企業預算方案并協調預算的調整、執行、分析和考核。依此類推，直至集團內所有層級的法人企業都設立相應的全面預算機構。在各法人企業內部的各部門，負責參與預算的管理。
2．集團公司全面預算系統
與非集團企業不同的是，集團企業內部之間由許多具有獨立法人資格的企業組成，各獨立企業應當獨立地編制其全面預算。因此，集團企業全面預算是由各子孫公司的獨立的全面預算組成的一個預算系統，母公司的全面預算是所有子孫公司獨立的全面預算的整合，但不是簡單相加。
3．集團企業全面預算的內容
就集團內企業獨立的全面預算內容而言，由于集團企業經營的多樣性，可以將其分為經營預算、投資預算和財務預算三大類。
（1） 經營預算
指集團內企業日常發生的各項基本活動預算。它應當包括銷售預算、生產預算、供應預算、成本費用預算等。其中最基本和關鍵的是銷售預算，它是銷售預測正式的、詳細的說明，是整個預算管理的基礎，沒有銷售預算，就沒有全面預算。生產、供應和成本費用預算繼承了生產技術財務計劃的內容。經營預算構成了經營權人的活動范本，是指導經營權人進行經營活動的企業制度規范。
（2） 投資預算
投資預算反映集團企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。投資預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。
（3） 財務預算
是指集團企業在計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它反映了各項經營業務和投資的整體計劃，是集團全面預算的總預算。規范的集團企業財務預算應當包含四方面預算。第一，現金預算，反映計劃期內預計的集團內企業的現金收支的詳細情況。第二，利潤表預算，綜合反映企業在計劃期間生產經營的財務情況并作為預計企業經營活動最終成果的重要依據，是企業財務預算的重點。第三，預計資產負債表，反映集團企業在計劃期末要實現的資產質量狀態。第四，現金流量預算，根據利潤預算，投資預算及有關資料編制，反映企業在計劃期內的現金流。第五，合并財務報表預算，就集團企業而言，全面財務預算的最終目的是要形成合并財務報表預算，這是整個集團企業全面預算的重點，它反映整個集團在計劃期內的預計現金收支、經營成果和財務狀況，是全面預算的歸宿。
結束語：全面預算是整個績效管理的基礎和依據。通過預算與績效管理相結合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業的各項經營活動更好地符合戰略規劃的要求。因此，“預算編制雖然主要是財務部的工作，但預算又是整個公司戰略規劃執行的一部分，不應該局限于財務部門，而應涉及公司內部幾乎所有的機構與主要人員參與。
參考文獻：
1．《企業盈利第一步—預算管理》精品論文網
http://www.topwrite.cn/Chinese/Bs_ProductShow.asp?ArticleID=5878
2．“新興鑄管”的預算管理模式 中國財會網E流論文欄目
http://www.kj2000.com/lunwen/showarticle.asp?id=6361&sort=3
3. 《企業全面預算管理問題探討》 項小慶 《市場周刊（理論研究）》2006年07期
