企業進入成熟期，企業資源投入達到一定規模后保持相對穩定，資源結構趨于合理，企業在市場中己經取得比較穩固的地位，產品開始進入回報期，市場份額相對穩定，持續不斷地給公司帶來凈現金流入。此時公司突出的特征是經營活動出現正的現金流量，投資活動出
現的現金流量開始慢慢由負變為正。企業籌措資本的能力較強，融資呈現多元化特征，既可以取得銀行貸款，也可以通過股票、債券、票據等形式籌集到龐大的資本。企業雇傭了眾多員工，企業規模空前巨大，在管理上逐漸形成了官僚主義，表現出了大企業病的特征。因此
應該把延長企業壽命作為財務戰略的主要內容，不斷創新，盡量回避成熟期的企業風險，實現企業的“二次創業”，從而使企業成功蛻變，進入第二條生命曲線。在企業的成熟期，為了避免行業進入成熟階段后對企業發展速度的制約，企業一般會采取較積極的財務戰略。
1、從籌資戰略看，企業成熟期，可采取相對激進的籌資戰略。激進是相對于前兩階段的穩健而言，其含義為可采用相對較高的負債率，以有效利用財務杠桿。在企業成熟期，經營風險相應降低，從而使得公司可以承擔中等財務風險，同時企業開始出現大量正現金凈流量，這些變化使企業開始可以使用負債而不單單使用權益籌資。對成熟期企業而言，只要負債籌資導致的財務風險增加不會產生很高的總體風險，企業保持一個相對合理的資本結構，負債籌資就會為企業帶來財務杠桿利益，同時提高權益資本的收益率。
2、從投資戰略看，企業成熟期可采取適度多元化投資戰略，即將企業集聚的力量通過各種途徑加以釋放，以實現企業的持續成長。通過實施多角化戰略，企業可以選擇進入新的、與原有業務特性存在根本差別的業務活動領域，更多地占領市場和開拓新市場，或避免經營
單一的風險，突破生命周期的制約，尋找繼續成長的路徑。
3、從股利分配戰略看，企業成熟期現金流量充足，籌資能力強，能隨時籌集到經營所需資金，資金積累規模較大，具備較強的股利支付能力，而且投資者收益期望強烈，因此該階段企業適宜采取高現金股利支付的股利分配戰略。
安然公司是1985年7月由休斯敦天然氣公司和奧馬哈的一家天然氣公司合并組成的，總部設在休斯敦。經過20多年的發展，安然天然氣公司已經成為美國最大的天然氣采購商及出售商，也是領先的能源批發做市商，更是利用因特網帶寬進行能源交易的“領頭羊”公司。安然的業務紛繁復雜，直到安然危機爆發，華爾街分析員才肯承認，他們根本看不懂安然復雜無比的財務報表和商品交易模式，自然也不可能發現當中存在的問題。
安然的崛起和隕落，都離不開它一手建立的龐大的能源交易業務，而其中的戰略管理失誤則是最主要的原因，它在財務戰略管理的以下兩方面也犯下了嚴重錯誤。
（1）不注重財務風險的戰略管理
①安然公司在能源交易中采用“逐日結算制”的方法，由于長期的能源合同多種多樣且異常復雜，卻沒有統一的方法來評估這些合同的現值，因此，根據這一財務規劃，公司不一定需要透露一些細節內容，就能在短時間內迅速增加凈收入，而不是等上10年或更長時
間。更嚴重的是，長期的能源合同只有很少的貿易。因為這些合同沒有什么市場，所以當公司在評估這些合同時，他們可以充分地提出各種假設，采用對自己有利的評估方法來評估這些合同，獲利會直接計入凈收入。毫無疑問，這會掩藏許多早已存在的財務風險。
②過度的負債經營嚴重增加了公司的財務風險。負債經營是當今世界上企業經營理財的重要形式，但是也伴隨有巨大的風險。而在安然的決策者看來，根本不用擔心決策的失誤，所有的決策都能成功。安然在這一原則指導下，大范圍地鋪開了業務范圍，幾乎到了無所不包的程度。為了獲取資金支持新投資，安然成立多家名為“特別目的公司”的合伙人公司，然后承諾以股份擔保所欠債務，大量吸收外債。在安然申請破產時，公司及下屬子公司總負債達312億美元，另據分析員估計，尚有約200億美元的負債隱藏在負債表之外。
（2）資本投資戰略的失敗
資本投資戰略是企業財務戰略的核心內容，決定著企業能否把有限的資金和資源合理配置并有效利用。資本投資戰略主要是投資的經濟規模和投資收益性。當年如日中天的安然決策者們自認為可以呼風喚雨，沉浸在過度自信中，無視決策的風險，從而犯下了根本的錯誤。
1999年安然不甘于傳統的石油天然氣行業，轉向了電子交易等新領域，導致公司失控。許多專家同意，正是由于安然放棄了自身的業務，去追逐不擅長的帶寬業務，為公司的破產埋下了禍根。公司僅在2001年第二季度帶寬業務就虧損了1.09億美元。四、衰退期的財務戰略選擇企業進入衰退期后，企業的產品市場出現萎縮，利潤空間越來越稀薄，企業開始最大限度地轉讓、變賣專用設備、廠房，或另外開發新產品、新市場。此時，經營活動和投資活動都產生巨額的現金流入，而融資活動的凈現金流出也達到了歷史高位。
這個階段，企業往往沒有能力更新設備、創新產品，致使企業工藝落后、產品過時、生產萎縮，效益低下。企業的內外環境在不斷變化，原本有利的環境在經過一段時間的經營后，能夠容納許多企業發展的行業可能會因為進入衰退階段而無法為企業提供最低的經營報酬，或是企業為了進入新的業務領域而需要大量的投資和資源的轉移等等，這使得企業競爭力很弱，死亡率很高。在步入衰退期后，企業的實際增長率開始下滑，并出現負增長，而此時現金凈流量仍然是正數，因此，如果企業適時調整財務戰略，充分利用內部財務資源不僅有可能延緩企業壽命，甚至可能避免企業終結。所以從總體上看，企業在該階段一般應采取防御收縮型財務戰略：
①從籌資戰略看，企業衰退期仍可繼續保持較高的負債率，而不必調整其激進型的資本結構。一方面，衰退期既是企業的夕陽期，也是企業新活力的孕育期。在資本市場相對發達的情況下，如果新進行業的增長性及市場潛力巨大，則理性投資者會甘愿冒險，高負債率即意味著高收益率；如果新進行業并不理想，投資者會對未來投資進行自我判斷，因為理性投資者及債權人完全有能力通過對企業未來前景的評價，來判斷其資產清算價值是否超過其債務面值。因此，這種市場環境為企業采用高負債融資創造了客觀條件。另一方面，衰退期的企業具有一定的財務實力，以其現有產業作后盾，高負債籌資戰略對企業自身而言是可行的。
②從投資戰略看，企業衰退期可考慮實施并購重組或退出戰略。如果企業在市場中處于較強的競爭地位，則可以考慮通過兼并小的競爭對手來重組行業，直到擁有市場份額的控制權。通過市場控制權，企業可以獲得比重組以前更多的財務回報。采用這種戰略，企業首先要確定某一局部市場在衰退期仍能有穩定的或者下降很慢的需求，而且在該市場中還能獲得較高的收益。企業應當在這部分市場中建立起自己的地位，以后再視情況發展考慮進一步的對策。當然，在這種情況下，企業需要進行一定的投資，但必須注意投資成本不能太高。對于那些不盈利而又占用大量資金的業務，企業則可采取剝離或清算等退出戰略，以增強在需要進入的新投資領域中的市場競爭力。
③從股利分配戰略看，仍可采取現金高股利支付的股利分配戰略。企業在進入衰退期后，通常不想擴大投資規模，折舊不會再用來重置固定資產，企業自由現金流量可能超過披露的利潤額，因此可以向股東支付很高的股利。這種股利回報既是對現有股東投資機會的補償，也是對其初創期與發展期“高風險-低報酬” 的一種補償。當然，高回報應以不損害企業未來發展所需投資為最高限。
