管理會計全面實施工作要求從總、分、支行以及前、中、后臺等多個層面多點推進，同時，要求從機構、條線、客戶、產品等多個維度加強綜合應用，并力求將管理會計與具體的經營和管理實踐相結合，以取得實際成效，概括來說，就是要“多點推進、綜合運用、提升成效”。在具體實施過程中，從理念到實踐不可避免地會遇到一些困惑和問題，下面就從管理會計的職能定位、價值定位、同業定位、實踐定位等幾個方面談談對一些問題的認知，供大家參考。
職能定位：從特定領域走向功能放大
管理會計一般稱為“內部報告會計”，是與財務會計并列的、著重為改善經營管理、提高經濟效益服務的一個會計分支，也可通俗地說是為“管理”服務的“會計”。作為“經營型會計”，管理會計主要履行預測、決策、規劃、控制和考核等職能，目的在于解析過去、控制現在、籌劃未來，而且這三個方面往往要緊密地結合在一起，綜合地發揮作用，最終形成一種綜合性的職能。
管理會計雖然在國際上得到廣泛的運用，但至今仍沒有形成統一的模式，實施的內容和效果會隨管理者的需求不同而有較大的差異。在國際、國內各家商業銀行的具體實踐中，管理會計的職能定位也各有不同，基于其服務對象和目的不同，大致可為三種類型：一是將管理會計建設為分析決策系統；二是將管理會計建設為績效評價系統；三是將管理會計建設為客戶營銷系統。但管理會計在銀行的應用范圍實際上遠遠不限于這些領域，無論是后臺的績效管理、價值管理以及戰略管理，還是中臺的定價管理、風險控制，以及前臺的市場細分、客戶營銷等，都需要有管理會計的定量分析來支持。事實上，管理會計系統提供了全面的分條線、分產品、分客戶的精細化贏利分析信息，可以支持各類決策和管理。
基于上述認識，我們將中信銀行總行管理會計系統定位為：“是一個通用、客觀、透明的精細化盈利分析平臺”，并沒有將管理會計的應用局限于某個特定的領域，為中信銀行總行全面實施管理會計打開了空間。我們認為，管理會計的實施，不僅僅是一個信息系統的建設問題，更重要的是要通過管理理念的提升和管理方法的創新，全方位、多層次地發揮其在經營管理中的作用。
價值定位：提升前、中、后臺的管理成效
金融危機后，世界各國監管機構及國際組織都進行了深刻的反省，同時，為了增強整個金融體系的穩定性，避免危機再度爆發，國際、國內監管機構已著手對原有監管架構和規則進行重大變革，監管要求都在進一步趨嚴。銀監會目前構建的新監管框架不僅在指標體系上與國際接軌，而且在資本的“質”和“量”以及實施的時間和力度上要求更為嚴格。同時，除了最低資本約束外，還派生出杠桿率、流動性、動態撥備等其他相關監管要求。
新的監管框架的出臺，預示著銀行業的發展將步入一個全新的歷史階段。年初，陳小憲行長在工作報告中談工作體會時，高瞻遠矚地指出“資本管理是現代銀行經營發展的重要前提；監管新規是現代銀行經營發展方向的重要指引”，并據此提出了“轉型、提升、發展”的經營指導思想。綜合看來，在外面監管發生重大轉型和資本硬約束的背景下，以往商業銀行過于依靠規模驅動的增長模式將難以為繼，銀行業必須及時轉變商業模式和強化價值管理，通過“內涵式發展”全面提升自身發展能力和核心競爭力。內涵式發展，就是要通過加強內部管理，向管理要效益，在資源自律性約束的前提下，通過強基礎、練內功，自覺改變單純的規模導向，追求有效益的規模增長，推動經營管理模式的轉型和核心競爭力的提升。比如在貸款規模受限的情況下，如何加強客戶定價，實現以價補量；在資本約束的情況下，如何構建產出高效的發展模式等，這些都是一些具體體現。
這些管理靠什么？從一定角度上看，靠的就是管理會計系統。管理會計系統是目前全行最綜合的管理信息系統，作為銀行精細化管理平臺的系統中樞，它全面、有效地整合了FTP系統、風險資產計量系統、信貸管理系統等多項管理信息。按照曹國強副行長的講法，就是：管理會計系統是商業銀行實施價值管理和戰略管理，以及實施科學市場營銷策略不可或缺的綜合性、精細化的管理平臺。在去年全行管理會計推廣會上，曹副行長就提出：面對日益激烈的市場競爭，誰能先人一步，誰就取得了競爭的先機；誰能技高一籌，誰就能持續提升銀行的核心競爭力。
未來商業銀行的發展必然是以資本管理為核心，以價值創造為導向，全面實施管理會計，就是要充分利用先進的系統平臺與豐富的信息資源，加強對所有價值創造節點的識別與分析，圍繞價值管理切實提升前、中、后臺的管理成效。由此可見，管理會計對中信銀行總行未來經營管理以及持續保持競爭優勢必將發揮至關重要的作用。
同業定位：分析本行管理會計的優勢和劣勢
推行管理會計體系，不僅是要順應追求價值管理和價值創造理念的世界潮流，而且也是商業銀行管理實踐的必然要求。目前，國內各銀行都在加大管理會計系統的建設和實施力度，總行管理會計團隊今年也先后對部分同業進行了實地調研，并參加了商業銀行管理會計應用的專題經驗交流會。總體來看，在管理會計的體系架構和實際應用方面，我們已經具備一定的比較優勢，推動的力度和廣度也領先于同業，尤其是通過去年的試點推廣以及今年的全面實施，管理會計的應用價值已在不斷顯現；但在管理會計的數據基礎和系統效率方面，中信銀行總行與同業相比仍存在一定差距，尤其是在數據完整性以及報表時效性等方面，招商銀行等同業借助技術手段已有了較好的發展。具體比較以下幾個方面：
1。體系架構方面。中信銀行總行通過融入資金轉移定價、費用分攤、信用風險評級、風險資本計量等管理工具，實現了銀行經濟利潤的多維度衡量，相對國內部分股份制銀行僅計算“毛利潤”或“粗條線”的做法，中信銀行總行管理會計架構體系完整，分析模型更為合理，符合國際先進銀行的管理實踐。
2。制度配套方面。為推動和指導管理會計實踐，在配套制度方面，中信銀行總行先后推出了《中信銀行分部門費用核算指導意見》《中信銀行費用精細化核算管理辦法》《中信銀行管理會計業績劃分聯系審議管理辦法》等多項管理制度，規范了費用核算的流程，細化了核算的精度，厘清了業務劃分的規則，并為條線間業績劃分的分歧提供了有效的解決機制。相對于國內同業普遍偏重于系統建設的做法，中信銀行總行管理會計的制度配套更加完善。
3。費用分攤方面。費用分攤是管理會計理論界的兩大難點之一，目前，中信銀行總行雖然在“費用分割核算”方面做了大量的工作，但在“費用打包分攤”方面還略顯“粗糙”，仍有優化的空間。從同業情況看，招商銀行通過在源頭設置較細的成本中心進行了費用歸集，同時借助數據倉庫等手段實現海量業務動因的采集，費用切分的精細化程度較高。在此方面，我們需要按照作業成本法理念，充分結合中信銀行總行的實際情況，通過細分成本類型及其成本動因，進一步提高費用分攤的精準性。
4。基礎數據方面。目前，國內同業大都形成了統一的數據平臺或數據倉庫，數據質量基本可滿足管理會計需要，而中信銀行總行目前在客戶級數據完整性方面，與同業相比仍有一定差距。通過我們的前期努力，雖然部分數據的缺失問題和質量問題已得到突破性進展，但要徹底解決此方面的問題，還需要在強化全行數據治理工作的基礎上，通過加強全行ECIF系統的建設和核心系統的升級來逐步完成。
5。系統效率方面。目前，中信銀行總行管理會計報表出具時間為每月15日左右，從滿足分行及主線的實際經營管理需要看，時效性仍待提高。從同業情況看，招商銀行等多家同業已借助數據倉庫等手段，將報表出具時間顯著提前，中信銀行總行目前也正在啟動一個管理會計優化項目，目標就在于進一步優化系統藍圖，提高系統時效。
實踐定位：在實踐中發現問題，解決問題
管理會計是一門實踐的藝術。一方面，只有將管理會計的理念、方法以及結果具體融入到日常的市場營銷和管理決策中，才能切實發揮其價值發掘和策略謀劃作用；另一方面，管理會計系統也需要在我們的具體實踐中不斷地優化和完善。在具體實踐中，需要做好以下幾個方面的工作：
1。領導重視，全面引導。領導重視和參與程度，是能否做好管理會計的關鍵。總行在布置今年管理會計全面實施工作時，強調要求各單位領導要高度重視，一把手親自抓，確保管理會計實施工作取得成效；同時，要求落實好管理會計全面實施工作組月度例會制度。從實際情況看，凡是領導重視的，均取得了豐碩的運用成果，比如杭州、重慶、濟南、廣州、鄭州、武漢、總行營業部等分行以及零售銀行、公司銀行、小企業中心等業務條線均形成了可以“實戰”的成功案例，取得的成果令人振奮。
2。找好抓手，考核驅動。管理會計的實際應用，除了通過加強宣導、統一思想和領導重視外，還需要找好具體驅動的抓手。在具體工作中，可以將管理會計應用模型與資源配置、審批權限、業績評價等管理手段結合起來，督促和引導更多的部門和人員關注管理會計，并借此不斷更新管理理念、創新管理方法。比如重慶分行設計了“產品資本效率標桿”模型，設定不同的“標桿”，并與相應的業務授權掛接，取得了很好的實效；又如總行營業部推出了“經濟利潤計算器”和“營銷費用計算器”，將管理會計成果轉化為定價和資源配置的工具；再如杭州分行通過管理會計數據對現有客戶進行了大量的分析，并提出挖掘現存客戶價值遠比獲取新增客戶的價值要大，據此明確了客戶定位，提出“雙5%”的達標目標。
3。過程推進，重在實效。管理會計的系統建設和推廣是一個持續、漸進和動態的過程，管理會計實踐應用也是如此。我們不能因為管理會計系統目前還存在一些欠缺問題，比如局部數據不規范、不健全，數據時效比較滯后，條線分割矛盾等等，就有抵觸心理或消極應付，固守等、靠、要的惰性思維。管理會計系統必然是在實踐過程中不斷磨合和完善的，其本身功能也需要通過系統階段性的優化，來滿足不斷延伸的新增需求，這就需要全行上下的積極參與，任何問題的反饋和疑問思考對管理會計的持續優化和未來發展都至關重要。
4。共建共享，全面交流。管理會計全面實施是一項全員參與和應用的工作，需要全行共同研究和實踐，絕不是某個部門能獨立承擔的。只有全員參與、共建共享、努力實踐，管理會計的價值才會凸顯并持續煥發活力。在此過程中，基礎數據需要不斷規范和完善、業務劃分和費用分攤的規則也需要不斷磨合，更重要的是管理創新和業務協作的意識需要不斷增強，其中的每一個環節都需要我們深入參與、扎實推進。
為了推動管理會計全面實施工作，總行還將加強對管理會計應用成果的總結和評比。通過“成果庫”的建設，不斷豐富、積累和完善管理會計在各個層面的應用成果，并定期組織分行和條線的業務培訓和成果交流，同時，可以根據實際情況，采取分行互評和總行核準等方式，設立一些獎項，比如最佳建議獎、最佳實踐獎、最佳創意獎、最佳組織獎等，對管理會計實踐中的突出人員可授予管理會計專家稱號，并組成專家組織，參與總行系統的持續優化。
