陽泉煤業(集團)有限責任公司建企60年來,經歷了17年艱苦創業、10年風雨兼程、3年曲折徘徊、30年快速崛起的四大發展階段,已經成長為以煤炭和煤炭化工產業為主導產業的多元化大型企業集團。特別是在改革開放至今的30年里,實現了跨越式發展,資產總額達700多億元,各項經濟指標突飛猛進:2008年煤炭產量3 729萬噸,營業收入343億元,利稅總額62億元,分別是1978年的3.3倍、196倍和282倍。集團公司的財務管理也經歷了由計劃經濟時期以產量為中心的核算型會計,到行業總承包時期以扭虧脫困為目標的管理型會計的轉變,以致于發展到今天的核算、管理與控制相結合的財務管理模式。隨著陽煤集團經營和發展戰略的調整,資本運營和資產重組力度的加大,基數增長、資本回報和授權經營等各項管控制度的完善,母子公司體制的構建,以及新會計準則體系和新稅制等外部環境的變化,對財務管理提出了更高的要求。面對新格局、新形勢、新任務、新要求,財務人員必須在適應會計外部環境變化的同時,從戰略的角度重新審視和謀劃現階段的財務管理活動,以適應集團公司快速發展和環境變化的需要。
一、重新審視集團公司的財務管理
(一)大集團管理模式的構建需要調整財務管理體系
陽煤集團從1998年下放地方管理后,會計核算和財務管理一直沿用原煤炭部的核算辦法和財務管理模式。在經歷了債轉股、股份公司上市、主輔分離、輔業改制、破產、聯營、兼并、重組等資本運作事項的同時,集團公司的財務管理模式不斷適應、不斷改進,但仍保留著傳統的偏重于管、熱衷于算、傾心于卡的管理習慣;存在重成本管理、輕資本管理的思想。隨著資本擴張、公司性質的變化,集團公司經營和管理職能相互交叉的管理模式已不適應現代企業管理的要求,必須調整現有的財務管理體系。
陽煤集團現擁有煤炭生產、煤炭初級加工、煤炭化工、乙炔化工核心技術等75個分、子公司,分布在三省、八市,已經形成跨地域、跨行業、多元化股權結構的集團經營格局;100億噸以上的優質煤炭資源和國家規劃的煤炭資源戰略后備區。大量蘊藏在兩市六個縣區,預示著集團公司未來的管理范圍和跨度繼續加大,大集團管理模式的構建成為必然。2009年7月,陽煤集團的經營和發展戰略提出:構建跨度適當的母子公司體制,即:按照集團公司逐步向決策和投資融資中心過渡,大型專業子公司逐步向利潤、造價、安全控制中心過渡,礦廠逐步向生產、成本和安全質量管理中心過渡的改革取向,逐步形成六大煤炭基地,七大非煤公司的管理格局。集團本部集中精力負責重大投資決策,運營財務公司、上市公司、供銷網絡和煤炭產業技術中心、干部職工教育基地,十大煤炭公司、六大煤炭基地,七大非煤產業子公司逐步取代目前集團公司的大部分日常管理職能和非煤企業研發設計職能,百個以上煤礦、工廠成為現代意義上的生產、成本、安全、質量管理中心。這種管理格局的形成和母子公司體制的變化,既有跨地域、跨行業的管理問題,又有資本、股東責任和權益的問題,因此必須改變一管到底、跨度過長的財務管理模式。
(二)集團公司經營和發展戰略需要與之相適應的財務管理戰略
經營和發展戰略是企業生產經營和改革發展的行動綱領,陽煤集團的經營和發展戰略明確了“強煤強化,五年千億”的經營目標和發展戰略方向。既要求采取新的管理體制和管理方法,又要求加快形成主業帶動、多元發展格局,還要求著眼更大范圍發展主導產業,努力實現年度百億級次的發展速度,通過資本運營和資產重組,穩步實現煤電一體、煤鋼一體、煤化一體、鋁電礦材一體、建筑建材地產物業一體,努力實現各大產業的快速擴張和市場穩定。這一行動綱領的實施,既需要大量資金來支撐,又需要研究資金及資本的運作方式,更需要與之相適應的財務管理體制和控制方法。因此,需要從戰略的角度分析外部環境和內部環境因素的變化,調整和創新財務資源配置的模式;研究籌資渠道和方式、分析籌資風險和成本、合理運用資金、優化理財行為等,對資金流動作出總體和長遠的謀劃,為集團公司整體經營和發展戰略服務。
(三)財務管理需要適應外部會計環境變化和復合型管理人才
財務管理的過程就是對資本進行配置的過程。集團公司加強資本運營和資產重組,資本結構的多元化改變了原來單一國有制的經濟環境,出資人、借款人、國家、員工、客戶等利益交織,監督主體增多,核算環節增加,增強了對會計人員判斷能力的要求,會計的職能已不是原來意義上的簡單核算,更多賦予了管理和決策的職能,特別是現行會計準則體系的實施和新的稅制改革,要求掌握、熟悉和運用新的政策、規定。因此財務管理必須適應外部管理環境的這些變化,完善與之配套的內部管理制度和辦法,使理財活動更加有效。
同時,新的會計環境和大集團管理模式的變化,對會計人員分析、判斷、自行處理業務事項能力的要求更加明確,而相當多的會計仍停留在基礎的記賬、算賬和報賬等服務水平上,停留在平衡于借貸之間、忙碌于賬證之間、淹沒于報表之間,還不能從公司治理、資本運營、財務管理、風險預警等方面認識問題,離現代財務管理的要求還差距較大。從集團公司整體會計人員的專業技術能力來看,存在理論水平較低問題,一定程度上影響業務技能的發揮。如全公司從事會計工作的人員2 140人,其中具有高級會計職稱的24人,僅占1.1%;中級會計職稱234人,占10.9%;會計員1 789人,占83.6%;其他93人,占4.3%。在集團公司快速發展的今天,需要大量的管理決策型財務人員,而現有的258名中級以上財務人員僅占12%;如果按未來、集團公司擁有100多個單位計算,平均分到各級公司的還不足2人;這樣的會計隊伍和專業人員構成,很難適應發展和現代管理的需要,將會直接影響財務管理水平。
在集團公司規劃經營和發展戰略之際,重新審視財務管理現狀,理財任務相當艱巨:一是構建大集團母子公司管理體制,面臨著實施遠程控制財務管理的新課題;二是集團公司經營和發展戰略的實施,生產經營范圍發生了變化,跨地域資本運作、多元投資等,提出了從資本管理的角度、通過內部控制來加強財務管理的新課題;三是外部會計環境的變化和新稅制的實施,核算、分析、判斷、決策能力對會計人員業務素質的要求提出了新課題。因此,應全方位思考和整體設計,從資金籌集、運作、分配及內部控制制度的完善和協調上謀劃財務管理戰略,形成有效的財務治理模式。
二、謀劃集團公司財務管理活動
(一)構建集團式財務管理體系,解決遠程財務管控的新課題
緊緊圍繞構建跨度適合的母子公司管理體制,從戰略角度研究跨區域、多層次財務管控的新課題,轉變單一的企業財務管理模式,構建集團式財務管理體系,即:建立以產權為紐帶關系的“三個中心”管控系統,形成分層負責、逐級管理、責權統一的財務治理模式。集團公司本部作為一級機構成為投資決策中心,按照整體戰略提出財務管理目標;六大煤炭基地、七大非煤公司等作為二級管理機構成為利潤控制中心,組織財務目標的實施、制定并落實相應的管理控制制度;各礦(廠)、子分公司等單獨的生產單位作為三級機構成為成本管理中心,按照下達的目標制定相應措施,組織生產經營、加強內部管理。通過明確各級財務治理、會計管理、現金管理以及控制管理的權限和職責,行使各級權利,逐級負責,充分發揮各級機構的積極性,解決原來經營與管理職責不分、權力過分集中、管理跨度過大的問題;通過權力下放、責任約束、薪酬和職位激勵機制,激發中小企業的積極性、主動性和創造力。
(二)從整體戰略出發籌劃財務管理戰略
財務管理戰略是以現代企業管理為基礎,分析外部環境,對集團公司的會計管理、資金管理、財務治理以及控制管理確定的總體目標和總體思路。在集團公司經營和發展戰略的大目標下,需要系統地分析和評估財務管理的現狀、面臨的與財務管理緊密相關的內外部環境影響,確定未來一段時期內財務管理的戰略目標,明確實施戰略的步驟與考核方法,以及調整機制。目前集團公司3—5年發展規劃已經確定,財務管理應以資金運動為主線在籌集方式、資金運用、資金分配等方面進行統一籌劃,結合現有的各項管理制度、規定、考核制度,完善相應的分級控制機制并規范和優化理財行為,以保證戰略目標的實現。首先,利用財務公司搭建融資平臺,在管理現金資源,平衡、調度、有效發揮資金功能的同時,開辟籌資渠道,提供資金保障;其次,以資本為主線,強化集團公司對各級公司的財務控制力度,整合、完善現有的內部管理制度和考核制度,構建保障體系,支持財務管理活動;再次,確定戰略實施具體步驟、方法和分項目標,并組織落實。通過圍繞資金和資本的管理,形成集團公司的財務管理戰略體系。
(三)適應環境變化,提高會計人員的業務素質和管理能力
適應內、外部會計環境和新的稅收制度,首先,要研究大集團公司的管理體制,合理劃分各級管理機構和職能部門的業務管理范圍,為會計規范操作創造良好的環境;其次,會計人員要加強自身學習,提高操作技能,在不違反國家法律、法規、規章的前提下,選擇最有利于集團公司發展目標的會計處理原則和方法,并針對不同時期經濟環境的變化適時加以調整;按照不同的管理模式和操作流程,加強稅收政策的應用,充分發揮理財的職能。
提高財務人員專業技術水平和業務操作技能,首先要轉變觀念,讓全體會計人員認識到會計的職能必須從基礎的會計核算服務向經濟預測、決策、控制等服務轉變;其次要構建高素質的會計隊伍,按照會計人員既要有嫻熟的專業知識與技能,又要有良好的職業道德和操守的要求,制定長遠的培訓計劃,分批分層次組織培訓;同時在用人的導向上鼓勵會計人員積極參加專業職稱考試,促進其理論知識的學習,以提高會計人員的整體素質。
總之,謀劃財務管理戰略只要適應集團公司發展的需要,并不斷地進行自我調整和創新,主動適應外部環境的變化,加上有高素質的會計隊伍和復合型管理人才的支持,集團公司的經營和發展戰略就一定能夠實現。
