企業績效評價一直是現代管理學理論與實踐不斷探索而又很難圓滿解決的問題,原因之一就是績效評價的多樣化和層次性。從國內外相關文獻來看,基于外部視角的經營者績效評價、企業整體績效評價等探究較為深入。隨著市場競爭的日益激烈,商業環境的飛速變化,作為企業的經營者,要實現組織的戰略目標,滿足所有重要的利益相關者的需求,越來越依賴于科學合理的針對內部組織單元的績效評價系統。
一、企業績效評價的多元性
企業績效評價可以分為員工個人績效評價、內部組織單元績效評價和企業整體績效評價三個層次。企業內部組織單元是存在于企業內部,連接企業戰略與員工個人的一種組織形式,其績效評價是連接企業整體績效評價和員工個人績效評價的一個橋梁,見圖1。
目前國內外企業績效評價的研究,基本上是針對企業員工的績效考核和企業整體的績效評價兩個層次,見表1。企業員工績效評價是對員工工作表現和工作質量的衡量。詳細的評價結果是做出人員調動,獎懲以及崗位安排,職務調整、晉升以及員工培訓的重要依據。企業整體的績效評價,多由企業的外部利益相關者實施,由于獲得信息局限于公開的信息,雖然也可以進行財務與非財務的綜合評價,但是仍以財務評價為主。
企業組織結構日益復雜化,內部組織單元成為了企業戰略實施的基本單位,這就決定了績效評價不但要重視對企業整體的績效進行評價,也要對企業內部組織單元的績效進行評價,以更好地滿足企業內部管理和控制的需要。國外對企業內部績效評價研究得比較早,早在1932年英國管理學家羅斯就提出了評價企業所屬部門績效的思想。Alerander Wall和S.Gilman對企業外部與內部評價進行了開創性的研究;羅伯特.D.巴澤爾和布拉德利·蓋爾于2000年在《戰略與績效——PIMS原則》中提出了戰略業務單元的績效評價問題;Andrew Watson在他的博士論文中提到了多元經營公司中的子單元的績效評價;A.Coskun Samli等比較了戰略業務單元與責任中心的區別,并根據其不同的特征指出了不同的績效評價重點。
部門、團隊、責任中心和戰略業務單元是企業中內部組織單元存在的主要形式,但目前對于“企業內部組織單元”這個名詞,還沒有一個公認的、標準的定義。本文所研究的企業內部組織單元是由兩個或兩個以上的人員及某些緊密聯系的業務構成的,是為了完成企業整體的戰略目標,而擁有特定的具體目標,且相對獨立的領域、部分或分支。
二、建立企業內部組織單元績效評價系統
績效評價系統是企業內部管理控制系統的重要組成部分,它與戰略計劃、信息與溝通、激勵三個子系統共同構成了企業內部管理控制系統(見圖2)。在激烈的市場競爭環境下,企業規模不斷擴大,組織結構日益復雜,內部組織單元績效評價也來越重要。本文提出建立企業內部組織單元績效評價系統,將其定義為:企業的經營者為了實現企業的整體戰略目標,提高經營管理效率,以特定的指標體系為依據,以擬定的預算為評價標準,運用恰當的評價方法,對企業內部組織單元的績效進行全面綜合的評價,并將結果與內部組織單元負責人的報酬緊密掛鉤,以期能夠客觀評估部門業績,提高內部協作水平,提高所屬單位經營效率的一種企業管理控制工具。
企業內部組織單元所處的環境千差萬別,不可能建立唯一的適用于所有企業所有內部組織單元的績效評價系統,但是可以建立一種具有綜合性和通用性的評價模式,用于指導企業經營者根據企業具體的組織環境建立內部組織單元績效評價系統。
(一)企業內部組織單元績效評價系統的建立環境
任何組織都是在一定環境中生存和發展的,不同的企業面臨不同的組織環境,而企業內部組織單元績效評價系統要在其運行的組織中發揮作用,就必須與它所處的環境相適應。
企業內部組織單元所面臨的組織環境主要包括三個方面內容:一是企業文化。不同類型的企業文化會對績效評價指標體系的設計帶來不同影響。若一個企業的文化屬于創新型,則企業注重應用主觀方法和非財務指標進行內部組織單元績效評價;若一個企業的文化屬于效果型,則強調建立財務導向和客觀基礎的內部組織單元績效評價系統。二是規模和組織結構。應用大規模生產技術、生產多樣化產品的大企業,一般采用分權結構,強調對預算編制和評價指標設置的作用,而小規模企業更傾向于在績效評價系統建立和應用時采用個人控制。三是技術。技術的任務可分析程度越高,就越依賴于非標準的程序、計劃和規劃;任務難度越大越易變動,就越不依賴會計基礎的績效評價指標;技術的例外情況越少,其可分析程度就越高,越依賴于會計基礎的控制。
企業所面臨的環境呈現出復雜性和動態性的特征,在建立企業內部組織單元績效評價系統時,首先應根據內部組織單元所面臨的組織環境,制定出企業的整體戰略目標,以此來對組織單元績效評價系統的具體內容進行選擇。
(二)企業內部組織單元績效評價系統的內容
1.評價目標
評價目標是整個企業內部組織單元績效評價系統運行的目的和指南,決定了評價維度的確定、評價指標的選擇、評價標準的設置和評價方法的選用。
在確定企業內部組織單元目標的過程中應遵循以下三個原則。
(1)內部組織單元目標與企業整體目標相一致性。企業內部組織單元的設置是為了更好地完成企業整體的戰略目標,應在充分理解企業戰略目標的基礎上,根據自身特定的環境特點,結合目標管理的思想和SWOT分析法,確定內部組織單元具體的責任目標,使得內部組織單元的目標包含在企業整體戰略目標之中,企業的整體目標來源于各內部組織單元目標的有機整合。
(2)企業內部組織單元目標之間的協同性。企業各內部組織單元的目標不同,但當每個單元努力實現自己的目標,竭力追求自身內部績效最大化時,可能會導致各內部組織單元之間產生沖突,從而影響企業整體戰略目標的實現。因此在確定企業內部組織單元目標時應采用系統的觀點,從整體效果最優化的角度強調各組織單元的相互關系,注意與其他內部組織單元目標的協同性。
(3)內部組織單元目標與員工個人目標的一致性原則。企業內部組織單元是連接企業與員工的橋梁。各組織單元的績效并不是個人績效的簡單加總,如果個人忽視對組織單元績效的責任,而單純追求自身利益的最大化,會削弱整個內部組織單元的凝聚力。因此在確定企業內部組織單元目標時,應將員工個人目標也納入其中,確保組織單元目標得以實現。
2.評價指標
評價指標的設置是建立企業內部組織單元績效評價系統的關鍵與核心環節,指標的選擇恰當和全面與否關系到是否能夠全面客觀地反映經營者實施管理活動的效率和效果,從而直接影響績效評價結果。
隨著競爭的加劇,經營者不僅要求評價指標體系能系統地反映前一階段經營活動的效果,也要求能夠更全面地反映綜合狀況以及未來發展趨勢,尋找出績效動因。在這種大環境下,美國哈佛商學院教授卡普蘭和諾頓創立了平衡記分卡,從動態戰略管理的高度,將企業內部流程與外部市場環境、組織創新發展統一納入到企業績效評價系統中,把財務與非財務指標、短期目標和長期目標聯系起來,建立了一種基于四維綜合平衡的戰略性績效評價系統。
評價指標的設置應遵循以下原則:一是以企業戰略目標為源頭,根據內部組織單元目標和評價內容的特點,形成層次分明、邏輯嚴密的系統,保證指標的有用性和系統性;二是指標計量結果的獲取應具有規范、可靠的基礎,以保證指標的客觀性和可操作性;三是應涵蓋企業內部組織單元生產經營的各個要素和環節,對于企業的無形資產、經營租賃等表外事項,應全面分析其對實現企業戰略目標的影響,將其納入到指標體系的構建當中,以保證指標的全面性;四是指標類型的選擇應結合評價內容的特點決定,定量分析和定性分析應實現有機結合;五是應保證過程績效評價指標和結果績效評價指標的平衡。
應用平衡記分卡的思想,結合企業內部組織單元績效評價系統的特點,可按以下思路構建企業內部組織單元績效評價系統的指標體系。一是內部組織單元應根據自身的目標和組織的具體環境,按照平衡記分卡的設計框架,將模糊的戰略目標具體分解到內部平衡記分卡的不同維度中,建立起適合該內部組織的平衡記分卡維度(一級評價指標);二是遵循評價指標的設置原則,對不同內部組織單元真正驅動公司戰略目標實現的具體因素進行發掘,將一級評價指標根據數量、質量、成本、時效性四個橫向維度,確定出具體的關鍵績效指標KPI(二級評價指標),構建評價指標體系;三是按照一定的科學方法確定不同指標的權重,為指標進行科學統一的計分測量打好基礎。
3.評價標準
評價標準是判斷評價對象績效優劣的基準。對企業內部組織單元進行績效評價,評價標準的選擇會影響評價實施的難易程度和結果的有效性。
目前企業可以應用的評價標準主要有四種類型:經驗標準、歷史標準、行業標準和預算標準。曹建安(2010)曾對全國13個行業、5種類型的142家實施內部組織單元績效評價的企業進行調查,調查顯示,選用預先擬定的預算作為評價標準的企業有67家,所占比例近50%;以本組織單元歷史績效為標準的企業有51家,占被調查企業的35.92%,這兩項是目前我國企業內部組織單元績效評價主要選用的標準。
不同類型的評價標準各有利弊。在制定企業內部組織單元進行績效評價標準的過程中,首先利用企業歷史數據和行業歷史數據建立歷史標準和行業標準;其次結合企業內部各組織單元的目標和自身情況,將企業級的歷史標準和行業標準向下分解,制定初步的內部組織單元的預算標準;最后將其與各組織單元的歷史數據進行比較,充分考慮組織環境的變化,得出最終的內部組織單元預算標準。
4.評價方法
評價方法解決的是如何評價的問題,科學的績效評價方法是調動和激發企業生產和創造更高績效的一種不容忽視的動力。國外對企業綜合績效評價方法的研究較多,如:關鍵指標法、目標管理法、標桿法、平衡計分卡、360度績效考核法等,這些方法已開始在我國企業中使用。
在進行企業內部組織單元績效評價時,可將一些針對企業整體的評價方法應用于內部組織單元評價,如關鍵指標法,將基于企業總體戰略制定的KPI指標分解成為各內部組織單元的KPI,從而實現企業內部組織單元績效和企業整體績效的協同和優化。360度績效考核法在國內已被一些企業采用,李寧公司、金蝶軟件都取得了滿意的效果。對于內部組織單元360度考核可以從被考核單元的上級領導、外部客戶、橫向單元和下級單元四個維度來對內部組織單元績效進行衡量。
因此,內部組織單元負責人應針對企業內部組織單元的特點,選擇適合自身特點的績效評價方法,使企業內部組織單元績效評價和整體績效評價方法之間相互協調。
三、結論
企業內部組織單元績效評價是企業績效評價的重要發展趨勢。隨著企業的發展,企業內部組織單元的形式將會越
來越多,內部組織單元績效對企業整體績效的影響也越大。本文通過建立一種具有綜合性和通用性的評價模式,指導企業經營者根據企業具體的組織環境建立內部組織單元績效評價系統。如何運用權變的思想設計出適合我國企業內部不同形式組織單元的績效評價系統,以正確評價企業績效,提高企業內部協作,提高經營效率,最終實現企業的戰略目標,是今后經營者和研究者的一項重要使命。
