薪酬管理在人力資源管理業務中起著重要的作用，是企業達成吸引、保留、激勵人才的重要手段，也是企業創造——評價——分配價值鏈的重要環節。企業的薪酬體系建設包含薪酬策略的選擇、薪酬水平的設計、薪酬結構的設置、薪酬制度的制定和執行。而我們為廣告公司制定薪酬的目的首要就是增加利潤，因為企業經營所有活動基本都是以利潤為核心的，合理的制定薪酬管理也不例外。同時吸引人才，留住人才，將員工利益與企業利益聯系起來，才是一個合理有效的管理薪酬應該而且是必須要考慮的，這樣才可以將企業和員工緊密集合起來，增強員工的主人翁意識，以企業為己任，對企業負責。
基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋業績薪酬＋福利等形式。固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平，內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：１）崗位對知識技能的要求２）崗位對解決問題能力的要求３）崗位承擔責任的大小。人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業往往引入績效薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。同時福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。
要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：
第一步，職位分析：職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系。
第二步，職位評價：重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于各種原因所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。
第三步，薪酬調查：重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平，公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。薪酬調查的對象，是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。
第四步，薪酬定位：在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種：從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
第五步，薪酬結構設計：報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬，不同的公司有不同的報酬觀。新興企業的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業，ＩＴ企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限，對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏。
第六步，薪酬體系的實施和修正：在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。 為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。
我們在給廣告公司設計薪酬的具體技術方法，如職位評價時的計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。大型企業的職位等級有的多達１７級以上，中小企業多采用１１～１５級。在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略，在薪酬設計時有個專用術語叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是說，假如有１００家公司（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一個采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。在確定職位工資時，我們采用以職定薪的方式，工資與職位、能力相匹配。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。
依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均，盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。
一、具體設定方法
根據材料中給出的資料某廣告公司成立于1997年，現有員工50余人，營業額超過35000萬元，是某地區最好的廣告公司之一。假設該地區該行業員工的月平均工資為四千元，結合該公司在行業中的地位該公司員工的月平均工資假定在六千至七千元。該公司員工有五十名，可得出該該公司月工資支出在三十萬-三十五萬。年工資支出在三百六十萬四百二十萬。該公司年營業額是三億五千萬，參考廣告公司利潤大概在百分之十五左右，推算出，該公司年盈利大概是五千二百萬左右，能夠承受每年三至四百萬的工資成本。
二、基本工資具體設計步驟
1.該公司有員工五十人，月總工資三十五萬，薪酬結構的設置合理與否至關重要。我們將月總工資三十五萬平均分配為五百份，每份為700元。
2.該公司的員工主要有：客服、營銷人員，試用期人員、助理、經理、高級經理、總監。我們考慮其貢獻將其劃分為五個等級。試用期人員為第一級，客服營銷人員為第二級，助理第三級，經理總監第四級，高級經理第五級。
3.假設客服20人，營銷20人，試用期人員5，助理2人，經理1人，高級經理1人，總監1人。
4.下面根據所做貢獻的不同等級分配權重，客服百分之四十銷售百分之七十，試用期人員百分之五，助理百分之四，總監百分之五，經理百分之六，高級經理百分之十。
5.客服，百分之三十，營銷百分之四十，試用期人員，百分之五，助理百分之四，經理百分之六，高級經理百分之十，總監百分之五。
6.根據各職位權重和總工資劃分的五百份，計算可得，客服拿五百份中的，一百五十份，營銷拿二百份，試用期人員拿二十五份，助理拿二十份，經理三十份，高級經理，五十份，總監二十份。
7.可得，客服總工資，75000元，營銷總工資，100000元，試用期人員，12500元，助理10000元，經理15000元，高級經理，25000元，總監，10000元.
8.可得，客服每人每月，3750元，營銷每人每月，5000元，試用期人員，每人每月2500元，助理每人每月5000元，經理月工資，15000元，高級經理月工資25000元，總監，月工資10000元。
績效工資：由于該我與該企業具體信息不對稱，所以在上述基本假設的總工資數量制定以及分配權重中沒有帶入的偏好均為假設的來，下面列舉幾種企業可能會存在的偏好以及對總工資數量制定和權重分配的影響：
三、戰略與發展階段因素
企業在薪酬設計時必須充分考慮企業的發展戰略，這與戰略導向原則是一致的。企業設計薪酬還必須結合企業自身的發展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。
四、市場競爭因素
這里主要是強調企業在設計薪酬時應該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等等。在充分調查和考慮以上因素后，企業制定出薪酬設計的市場薪酬線。結合上述方法，企業應該綜合考慮各種市場因素，制定合理的市場薪酬線，合理的總工資數。
五、價值因素
價值因素是指企業必須支付薪酬的因素。現在企業中一般的付酬因素分為三大類，即崗位因素、知識能力因素和績效因素。崗位因素主要評價每個崗位所承擔責任大小、在公司中價值的大小，它是確定崗位工資的基礎；知識能力因素主要是評價企業中每個員工身上承載的知識和能力的大小，以及這些能力對企業發展戰略的重要性，它是確定能力工資的基礎；績效因素主要是評價員工為企業工作，做出了多少業績，以及這些業績對企業發展的重要性，它是確定績效工資的基礎。
隨著市場和企業情況的不斷變化，每個崗位的作用在不同時期也有或大或小的變化，結合上述方法，企業在制定調整薪酬分配權重時，應該考慮到這種變化，或在變化后對權重分配進行調整。
福利工資：福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿，因此在除公司為個人負擔的基本保險金的基礎上，住房公積金，職業津貼和物質補貼，都是很有效的補充，其中具體的基層工作人員福利水平一致，管理層和領導層的人員福利水平略高，體現內部的公平性。
六、小結
當然，上述設計還存在很多的問題，比如說按權重的計分比較后沒有設定可浮動工資的數額，績效的表現還不夠突出，福利工資的設計略顯粗糙不夠具體。但是，企業薪酬的制定，不是在短時間內制定下來就可以的，而是一件需要不斷變化和改革的長期任務。作為企業方需要考慮市場和內部情況的不斷變化，處理好眼前和長期利益的矛盾，統籌兼顧，使薪酬在作為員工生活保障、工作報酬的同時，成為自己管理企業手中的一把武器，一把能夠吸引和留住人才，能夠激勵員工勞動，最終促進效率實現效益的武器。
