一、海南農墾企業集團的形成及現狀
（一）海南農墾企業集團的形成
海南農墾企業集團是為了適應市場競爭環境的變化，在政府主導和推動下產生的，其前身是海南農墾總局管轄的90個國營農場及其他相關企業實體，統稱海南農墾。海南農墾企業集團的形成是一個漸進的過程，大致經歷了三個階段。
第一階段：計劃經濟階段（1952—80年代中期）
海南農墾創建于1952年1月，以天然橡膠生產為主，帶有重要的軍事化、戰略化目的，既有明顯的企業特征，同時又承擔著社會和民生職責，是一種亦城亦鄉、亦農亦工、亦政亦企的特殊經濟實體。從創建到20世紀80年代中期，海南農墾經濟具有當時歷史背景下典型的計劃經濟特征。
第二階段：改革探索階段（80年代中期—2005年）
進入20世紀80年代中期，隨著我國改革開放的不斷深入和市場經濟體制的建立和完善，海南農墾的生存壓力與日俱增，于是，海南農墾在現有體制框架下開始了改革探索，實行了大農場套小農場改革。20世紀90年代開始實行“兩費自理”，即生產費用和生活費用自理改革，使家庭農場成為相對獨立經營的市場主體，同時，提出“二次創業”口號，對非農產業的經營性資產，通過轉讓、入股、租賃、承包等多種方式，實行民營化，打破“大鍋飯。2000年，開始建立現代企業制度，并分別在西聯農場和三道農場進行開割膠園職工家庭長期承包試點。2003年，426家場辦企業退出國有序列，實行了民營化改革。
第三階段：企業集團形成并進入轉型期階段（2005—2009年）
2005年，海南農墾以現有產業為基礎，通過資產重組和資源整合，以組建天然橡膠集團為起點，開始進行集團化、產業化和股份化改造，先后組建了天然橡膠集團、林產、地產、物流、畜牧、現代農工貿等八大產業集團和專業公司，同時，設立海南省農墾總公司負責管理各產業集團和專業公司。2009年6月，國務院頒布《關于推進海南農墾管理體制改革的決定》（以下簡稱《決定》），同年7月1日起施行。《決定》明確規定，海南省農墾總公司對農墾的經營性資產依法享有經營自主權，按照建立現代企業制度的要求，完善法人治理結構，健全內部監督管理和風險控制制度，確保企業國有資產保值增值；對其所出資企業依法享有資產收益、參與重大決策和選擇管理者等出資人權利。根據《決定》，海南農墾改革設有過渡期，但并未對具體的過渡時限做出規定。同時，《決定》明確，過渡期內農墾的行政和社會管理職能由海南省農墾總局繼續履行。至此，海南農墾正式進入由計劃經濟體制向現代企業制度過渡的轉型期。
（二）海南農墾企業集團現狀
目前，海南農墾總公司與海南農墾總局實行“兩塊牌子，一套人馬”的管理模式，對墾區企事業單位進行統一管理。海南農墾企業集團以天然橡膠及熱帶作物生產為主，二三產業綜合經營，擁有土地總面積78.59萬公頃，總人口105萬人，職工人數21.30萬人；農墾企事業單位遍布海南全省18個市縣，其中，國有農場49個、直屬工商企業36家、直屬醫院3家。下屬天然橡膠集團以及林產、地產、物流、畜牧、現代農工貿等八大產業集團，經營業務涵蓋天然橡膠生產加工、林業、房地產、旅游、物流，商業貿易等等。其中，海南天然橡膠產業集團股份有限公司按上市股份公司要求進行改造，目前正處于上市籌備階段。
二、海南農墾企業集團財權分配體制設計
企業集團財務管理是以產權為基礎的管理，主要表現在重大項目的投資決策權、重大籌資決策權、資產收益分配權等方面。企業集團的財務權利包括財務決策權、財務資源調配權、財務資源使用權和財務監控權等等。財務權利分配是財務權利在集團母公司及其下屬企業各層級之間的分配，是整個財務管理體制的核心內容。
（一）企業集團財權分配體制設計的原則
1.效益原則
追求經濟效益最大化，是一切管理行為的核心目標。財權分配體制的設計一方面應以整個企業集團經濟效益最大化為目標，另一方面應該將財務管理運行成本與其創造的價值相比較，在兩者之間進行權衡，盡量使體制科學、合理、有效。
2.適應性原則
財權分配體制需要在一定環境中運行，因此，科學、合理的財權分配體制應與企業的具體情況密切融合，充分考慮企業集團的行業特點、組織結構、企業規模、經營方式等。就海南農墾企業集團而言，財權分配體制的設計應特別注意其轉型期所具備的基本特點。
3.系統性原則
海南農墾企業集團是一個有機整體，其各項管理活動均由一系列管理制度和規章進行約束，財權分配體制只是其中的一項，但是卻對整個財務管理制度具有統馭作用，因此，在設計財權分配體制時，應充分考慮其他各項制度的影響，應與其他各項制度密切融合、協調一致。
4.責權利相結合原則
衡量一項制度是否有效，最關鍵的一點在于其是否能充分調動相關主體的積極性、主動性和創造性，是否有利于企業整體目標的實現，因此，在設計企業集團財權分配體制時，應貫徹責權利相結合原則。“責”即責任，是鞭策，是壓力；“權”即權利，是行動保障；“利”即利益，是鼓勵，是獎勵。
（二）企業集團財權分配體制設計應考慮的影響因素
1.企業集團文化
企業文化對企業集團各方面的經營活動都有著巨大的影響，包括財務管理活動的開展。一個開放型的以人為本的企業集團文化，其財權分配體制傾向于分權模式；相反，一個專制的、等級森嚴的企業集團，其財權分配體制設計必然傾向于集權的模式。
2.企業集團規模
根據管理幅度和管理層次論，管理者受其時間和精力等的限制，在企業規模擴大到一定程度后，就需要實行分層次的授權管理。當企業集團規模不大，經營范圍較小，業務比較單一，子公司數量不多，集團內部關系較為簡單時，財務權利就可以相對集權；相反，若企業集團規模較大，經營業務多樣化，子公司數量較多，集團內部關系復雜，集團公司總部難以統一管理或統一管理的效率過低，一般就應采用相對分權的管理模式。
3.企業集團發展階段
企業集團的形成與發展通常是一個漸進的過程，都有從成長到繁榮到衰退的生命過程。在不同的發展階段，企業集團表現出來的基本特征不同，因而其財權分配體制也應有所不同。就海南農墾企業集團而言，目前正處于轉型期，在設計財權分配體制時應充分考慮這一時期企業所具有的基本特點。
4.經營者因素
企業集團是基于多層“委托——代理”關系而建立的企業聯合體。每一層次的企業，既是下級子公司的出資者，也是受上級母公司委托的經營管理者。海南農墾總公司作為整個企業集團的母公司，代表出資者對下屬企業行使相關權利，實際上與下屬企業之間形成了“委托——代理”關系，必然要求下屬企業能實現資產保值增值的目標。因此，在設計財權分配體制時要充分考慮下屬企業經營者的素質，如經營者素質較高，能力較強，則可以賦予其較多、較大的財權，或適當分權；反之，則將更多的財權集中于母公司。
（三）企業集團財權分配體制的類型及其比較
企業集團財權分配體制大致可以分為三種類型，即集權式、分權式和集權與分權結合式。三者各具特色，各有優劣。
1.集權式
集權式財權分配體制是一種財權高度集中的管理模式。母公司對各個下屬企業進行嚴格控制和統一管理。其基本特點是高度集中的會計信息聯系、嚴格的資金管理制度和嚴密的內部控制。采用這種模式的優點主要表現在：管理效率較高，能夠全方位地控制企業的財務行為，容易調動內部財務資源，便于實現資源共享，促進財務資源的合理配置。但這種模式是基于對下屬企業管理層不信任的假設上，其最大缺陷在于難以調動下屬企業管理層的積極性。具體體現為：（1）因決策信息不靈帶來的低效率，企業遠離經營現場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤，而且由于母公司的權力過度集中，一旦決策出現重大失誤，整個集團公司會面臨極大風險；（2）制約了下屬企業理財的積極性和創造性，部分剝奪了下屬企業的理財自主權；（3）難以應對復雜多變的環境。
2.分權式
分權式財務管理體制將財務責任、權力分散到下屬企業，母公司與下屬企業之間在經營管理、財務等方面保持相對松散的聯系。母公司財務部門對下屬企業以間接管理為主，通常只保留對下屬企業重大財務事項的決策權或審批權，下屬企業可以根據市場環境和公司情況作出重大財務決策。分權式的主要優點是有利于調動下屬企業的積極性和創造性，財務決策周期短，應對市場變化能力較強。但這種模式也有其明顯的缺陷，主要體現在：下屬企業間資源調動受到一定限制，不利于整個集團資源的優化配置；影響規模效應的發揮，可能導致內部資源配置不合理和資源浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。
3.集權與分權結合式
集權與分權結合式試圖規避集權式和分權式的顯著缺陷，而盡可能地發揮兩者的優勢，它是將財權在母公司與下屬企業之間適度分配，形成適度分權或適度集權的一種管理模式。集權與分權結合式一般根據每項財務決策所涉及的資金和預期收益所占下屬企業資金和收益比例的大小分別由母公司和下屬公司作出決策。這種模式不同于集權模式，它不是過程控制，而是點控制；同時它又強調結果控制，汲取了分權模式的優點。在實際工作中，絕對的集權和分權都是比較少見的，大多數企業集團選擇的都是將兩者相結合。
（四）海南農墾企業集團財權分配體制設計
1.轉型期海南農墾企業集團的特點
（1）特殊的管理模式。國務院《關于推進海南農墾管理體制改革的決定》明確規定，由海南農墾總公司對海南農墾企業集團行使出資者權利。然而，由于正處于過渡期，海南農墾總公司的組織機構正在組建過程中，尚不健全，難以履行相關職能，因此，《決定》同時規定，過渡期內海南農墾的行政和社會管理職能由海南省農墾總局繼續履行。目前，海南農墾總公司與海南農墾總局實行“兩塊牌子，一套人馬”的特殊管理模式。（2）下屬產業集團和專業公司發展水平差異較大。各產業集團和專業公司組建時間不同，產業基礎不同，發展水平存在較大差異。如海南天然橡膠產業集團股份有限公司成立于2005年，其主要業務基礎是原海南農墾的天然橡膠生產和加工（橡膠產業），經過近60年的生產經營，積累了豐富的經營管理經驗，市場已基本穩固、成熟，也是八大產業集團中成立最早的集團公司。同時，公司組建之初，就設定了股份上市的目標，是按上市股份公司的標準和規范進行組建和改造的，因此，公司的組織架構、管理規范健全，發展水平較高。其他產業集團大多組建于2007年或以后，基礎相對較弱。（3）經營團隊整體素質不高。轉型期海南農墾企業集團實行“兩塊牌子，一套人馬”的特殊管理模式，經營者隊伍以海南農墾總局及其下屬各單位原管理者為主。由于長期以來受計劃經濟意識的影響，加上政府部門工作的職業習慣和做事風格，致使經營者的市場意識較為淡薄，市場應變能力較差，難以滿足激烈市場競爭的需要。
2.海南農墾企業集團財權分配體制設計及機制保障
通過對三種財權分配體制的比較分析，結合海南農墾企業集團轉型期的基本特點，應選擇集權與分權結合的財權分配體制，以集權為主，區別情況，適度分權。為此，應建立相應的保障機制，以確保體制得以順利實施。
（1）理順產權關系，建立母子公司體制。海南農墾企業集團應按照《公司法》的要求建立母子公司體制，海南農墾總公司作為母公司真正對下屬子公司行使出資人權利并承擔相應責任。下屬企業按照《公司法》改制后，要明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，充分發揮董事會在重大問題決策和選聘經營者中的作用；董事會中可設獨立于公司股東且不在公司內部任職的獨立董事；董事會與經理層應減少交叉任職等等。（2）建立健全各種財務規章制度，加強財務人員的統一管理。理順產權關系后，海南農墾總公司應積極行使出資人的權利，制定企業集團的財務管理、會計核算、固定資產管理、預算管理、成本費用管理、對外擔保、內部審計、財務會計報告等一系列管理辦法。制定的各項管理制度要印制成冊，定期對集團及下屬企業的財務人員進行統一培訓，加強財務人員的統一管理。
三、海南農墾企業集團財務管理機構設置及其職能定位
企業集團財務管理機構是貫徹落實財權分配體制，直接從事財務工作的職能部門，是企業集團組織形式在財務上的具體體現。因此，財務管理機構及其崗位職能的設定，應與其財權分配體制相適應。根據海南農墾企業集團的現狀和轉型期的特定條件以及集權與分權結合式財權分配體制的特點，海南農墾企業集團的財務管理機構及其職能設置如下。
（一）海南農墾總公司財務機構及其職能
海南農墾總公司是整個海南農墾企業集團的核心部分，在財務上統領著整個企業集團的籌資、投資、資本運營與收益分配，因此，一般應設置融資部、投資部、資金運營部與審計部等。其中，融資部在集團融資時應合理安排融資主體、融資方式和融資渠道等等；投資部負責集團的投資戰略，如產業投資方向、具體投資項目和投資業績評價等等；資金運營部負責集團實體業務的日常資金流動安排、統籌下屬公司的收入、成本、費用和利益分配；審計部負責監督總公司及其下屬產業集團和專業公司對財會制度的遵循情況和會計資料的真實有效性。
（二）財務中心及其職能
財務中心是在海南農墾總公司內部設置的，由總公司負責運作，以管理和協調集團內部各成員企業資金業務的職能部門，應具有一定的獨立性，以確保其中立性和權威性。財務中心的主要職能是：（1）集中管理集團各成員企業的現金收入，核定各成員企業日常留用現金余額；（2）統一撥付各成員企業業務所需資金，并監控資金使用方向；（3）統一對外籌資，降低籌資成本，確保資金需求；（4）辦理各成員企業之間的往來結算；（5）及時掌握集團各部門和成員企業的資金預算和運作，并根據集團整體情況進行協調；（6）掌握各分部采購費用、生產成本和銷售費用情況，實施即時監控和決策；（7）對集團內部物流和人力資源與財務資源的不協調之處進行整合，達到統一管理。
四、研究結論
轉型期海南農墾企業集團實行“兩塊牌子，一套人馬”的特殊管理模式。受管理者素質的影響，同時考慮到下屬企業發展水平存在的較大差異，本文認為，應采取區別對待的原則，選擇集權與分權結合的財權分配體制，以集權為主，適度分權。對于組織架構健全、合理，管理隊伍素質較高，獨立經營能力較強的下屬企業應給予較多的財權，而對于組建時間較短，管理隊伍尚不成熟的下屬企業則應更多地采用集權管理模式。同時，作為海南農墾企業集團的母公司，海南農墾總公司應盡快建立健全財務管理機構，并明確其相關職能，為順利實現海南農墾企業集團由計劃經濟體制向現代企業制度的轉型，奠定良好基礎。
