1 成本標桿管理概述職稱論文
1.1 成本標桿管理的含義
成本標桿管理是以成本管理方面具有較強競爭能力的企業為標桿,將本企業的某些成本與這些企業進行比較,找出自身的差距,選取改進的最優策略并予以實施,在總結實施結果的基礎上再展開新一輪的成本標桿管理。
1.2 成本標桿管理的主要內容
從企業的角度,成本標桿管理可分為三部分:生產經營過程成本標桿管理、組織成本標桿管理和運行過程成本標桿管理。
(1)生產經營過程成本標桿管理
該類成本標桿管理是通過集中分析生產率和直接成本的結構,并選擇相應的標桿企業來進行的。在這類成本標桿管理中,定量的因素較強,如噸油現金加工費指標、噸油修理費指標等。
(2)組織成本標桿管理
該類成本標桿管理主要是用來比較同類企業之間的間接成本結構和人員效率兩個方面。其中,間接成本是一個定量的指標,如噸油管理費用、噸油銷售費用等;而人員效率則是一個定性的指標,涉及職能和設備運行中的勞動密集程度。
(3)運行過程成本標桿管理
該類成本標桿管理主要是用來改進企業的行政和計劃工作程序。通常采用的基本都是定性指標,如用于業務處理方面的成本標桿指標有發貨手續、發票處理方式、報銷程序等;用于戰略控制方面的標桿指標有政策制定、預算方案(這里是指編制預算的思路和原則,并非指具體的編制過程和數據)、資本配置和業績評價等。
1.2 成本標桿法的種類
成本標桿法是一種以比較和衡量產品、服務及經營管理為基本內涵的管理方法。按榜樣對象的不同可以分為以下幾類:
第一,競爭標桿法。以企業的競爭對手為榜樣的標桿法。
第二,內部標桿法。以企業內部業績優秀的部門作為榜樣的標桿法。
第三,職能標桿法。與企業同行業的重點企業或其他企業合作,以其優秀的職能運作為榜樣的標桿法。
第四,流程標桿法。以最佳作業流程為榜樣的標桿法,以其他企業具有周期短、效率高、環節少等特點的作業流程為榜樣改進企業自身的作業流程。
本人認為依據國內煉油行業的管理現狀和生產經營特點,應首先采用競爭標桿法和內部標桿法相結合的方法進行具體實施。
2 煉油行業實施成本標桿管理的必要性和可行性分析
2.1 實施成本標桿管理的必要性
根據企業競爭能力理論,每一個先進企業所具有的能力大致可分為兩類,一類是在短期內易于被其他企業所模仿的能力,另一類是很難在短期內被其他企業所模仿的能力。成本標桿管理實際上就是企業針對其他企業的第一類成本管理能力進行模仿的循環往復的過程。目前,在煉油行業實施成本標桿管理的必要性體現在以下三個方面。
第一,符合目前地區公司的企業定位和中石油全面打造具有國際競爭力的跨國企業集團的要求。企業重組后,地區公司作為非法人單位,應定位為成本管理中心,在目前財務集中管理的體制下,財務工作的重點應是成本控制工作;而先進的跨國企業集團又要求必須有先進的管理方法支持。因此改傳統管理為現代管理已成為當前財務工作迫在眉睫之事。
第二,通過有效的對比分析,調節控制,可促進企業加強管理,降低成本。我們實施成本標桿管理,一方面可以通過對比分析尋找自身差距,發現自身各項成本業績指標存在的改善空間,獲得切實可行的高標準成本目標,進而朝著這個工作努力。以國內某煉廠與亞太區最佳與最差煉廠為例,見下表。
如表中所列現金單位加工費指標,國內某煉廠目前水平為79.39元/噸,而亞太區的最高水平為71.95元/噸,差距為7.44元/噸。根據統計,該煉廠2000—2003年四年的平均噸油利潤為8元,如果通過改善管理,優化資源配置,選擇最優生產方案等措施,降低一二次加工環節的各種物料和能源消耗,提高煉廠整體設備利用率,以求達到縮短與標桿指標的差距、降低現金單位加工費水平的目的,那么煉廠的整體效益會有很大的改觀。假設通過采取上述措施,使單位現金加工費指標達到與標桿指標相同或接近的水平,則在相同的加工規模和市場環境下,該煉廠的噸油利潤可以上升到15元左右,增幅為93%。盡管在具體改進的過程中,由于受到工藝現狀、管理模式和管理思路等各種客觀條件的限制,不可能在短期內實現較理想的改善,但由于有了明確可行的標桿,并在此基礎上進行詳細的差異分析,確定可改進的節點,制定提高的措施,就為改善管理提供了方向和具體的途徑。
另外通過標桿管理,可以相對地在短期內有效地降低成本。在建立成本標桿的基礎上,通過對標桿企業進行分析對比,往往會發現對方很多好的可以借鑒的管理思路和先進做法,企業可以減少親自摸索的漫長過程,通過直接模仿或學習對方的先進經驗和獨到之處,從而找到降低成本的捷徑。同樣以國內某煉廠為例(見表),目前煉廠綜合利用率指標為82.9%,而亞太區最佳煉廠該指標達到90.5%,差距是7.6%。在正常的生產經營秩序下,追求現有資產綜合利用率最大是每一個管理者的重點經營目標之一,那么為什么該煉廠與亞太區先進指標比還會出現這么大的差距呢?通過細致的分析我們發現,主要有兩個方面的原因:一是由于該煉廠與亞太區最佳煉廠的工藝現狀不同造成的。由于該煉廠一二次加工能力不配比,一次加工規模小,二次加工能力大,造成了二次加工裝置特別是四套催化裝置都處于低負荷運行的“吃不飽”狀態,資產利用率自然就會降低;而亞太區最佳煉廠經過嚴格的統籌規劃,其一二次加工比例高度和諧配比,資產基本無閑置現象,煉廠綜合利用率就比較高。二是由于生產管理的先進程度和平穩程度不同造成的。該煉廠2003年非計劃停工次數累計達11次,累計折合停工53天;而亞太區最佳煉廠同期非計劃停工次數為2次,累計折合停工7天。這也是造成該煉廠綜合利用率降低的一個原因。通過與標桿企業比較,我們可以較準確地把握差距形成的原因,對由于管理不善造成的差距,迅速采取措施加以改進;對由于工藝現狀不同造成的差距,應通過總體規劃的進一步完善進行循序漸進的改進,最終達到縮小差距的目的。
