1 理論背景
1.1 管理者的社會網絡 Peng(2003)強調了基于關系的戰略是指企業通過建立與其他企業以及政府的關系來獲得或者維持競爭優勢的活動?；陉P系的戰略意味著企業要認識正確的人,建立聯系或共同工作來實現要達成的目標。關系戰略作為一種社會資本和社會網絡,能夠幫助中小企業獲取需要的資源,降低交易成本。中小企業管理者常?？梢酝ㄟ^建立外部關系資本或網絡新的創業機會或市場競爭機會(Granovetter, 1985)。Peng(2003)提出了兩種基于關系的戰略模式,第一種是企業與其他企業的高層管理者建立商業關系,另一種是企業管理者與政府官員之間的政治關系。這兩種關系是中小企業管理者個人的外部社會網絡或社會資本,對推動組織層面的中小企業和競爭優勢提升具有重要作用。
在轉型經濟環境下,中小企業的競爭仍然受到行業競爭規范和政治環境的影響。因而,基于關系的戰略成為轉型經濟環境下中小企業生存和發展的重要戰略途徑。在這樣的環境下,中小企業為了降低環境不確定性,除了要與其他中小企業經理人建立良好的關系以外還十分重視培養與政府官員的關系。
1.2 戰略導向 企業家導向的企業注重讓企業具有創業精神的管理實踐活動以及決策方式。Miller(1983)歸納了企業家導向的三個緯度:創新性、前瞻性和冒險性。他強調了,前瞻性是指企業對未來需求和競爭的預期并以此采取行動的程度,自主性是指組織中團隊和個人提出新的想法和愿景并以此參與競爭的自由行動;創新性是指組織從事和支持可能產生新產品,新服務或者新流程的,新想法,試驗和創造過程的傾向。冒險性是指組織進行風險性的資源投入的意愿。企業家導向體現了企業的戰略取向,成為中小企業推動創新,承擔風險,適用超競爭環境的重要導向。
市場導向反映了企業的一種經營理念,是企業比競爭對手更有效的識別和滿足消費者的需求的戰略取向或方式(Day,1994)。市場導向包括了顧客導向,競爭者導向,內部整合等三個維度。其中,顧客導向體現了企業收集現在消費者的需求信息還需要分析消費者未來的需求的戰略導向;競爭者導向體現了企業了解市場競爭信息,競爭對手的戰略活動,競爭趨勢等等。內部整合涉及了,多部門共同協作充分利用企業自愿為目標顧客創造價值。(Deshpande,Farley and Webster,1993,Narver and Slater 1990)。
2 假設提出
2.1 戰略導向與管理者的社會網絡 在轉型經濟中,如果一個中小企業具有企業家導向,這就說明這個中小企業想開發新的市場和機會實現公司的增長。依據基于資源的理論,這就需要中小企業去獲得足夠的資源。在轉型經濟中,政府常常在資源配置中扮演重要角色,而且,轉型經濟中的新市場進入通常要獲得政府的許可。具有企業家導向的中小企業通常會尋求利用環境動態性所帶來的機會。因此企業家導向為中小企業對環境不確定性所引起的組織危機進行戰略反應提供了一個良好的基礎(KhanWalla,1977)。
基于以上的討論,本文提出如下假設:
P1a:在轉型經濟中,中小企業的企業家導向越強越會建立更多的商業關系。
P1b:在轉型經濟中,中小企業的企業家導向越強越會建立更多的政治關系。
市場導向的中小企業采取相應的市場營銷的理念并且把其經營活動聚焦于消費者。在一個行業中具有較高市場導向的中小企業受到政府的影響將少于來自顧客、供應商和競爭者的影響。與供應商良好的關系可以幫助中小企業獲得高質量的原材料、好的服務和及時的交貨。同樣與顧客的良好關系將會激勵顧客的忠誠、訂貨數量和可靠的支付。而且與競爭者的高級管理人員的良好關系有利于建立中小企業之間的合作或者形成隱形的共謀策略,以達到最小化不確定性的目的。然而,具有市場導向的中小企業可能并不能夠從與政府官員的關系中獲取更多利益,這是因為通過政府官員很少能夠收集到顧客的需求信息,或者幫助中小企業建立滿足顧客需求的能力。
基于以上的討論,本文提出如下假設:
P2a:在轉型經濟中,中小企業的市場導向越強越會建立更多的中小企業間關系。
P2b:在轉型經濟中,中小企業的市場導向越強越不會建立中小企業與政府的關系。
2.2 管理者的社會網絡與中小企業競爭優勢 其他中小企業管理者之間的商業聯系有利于建立中小企業之間的合作或者形成隱形的共謀策略,以達到最小化不確定性的目的。這些都有利于中小企業更加順利的實現價值增長過程,從而提高中小企業的績效。同時,與政府部門的政治聯系提升了中小企業在獲取政治資源,獲得政策支持的能力。雖然來自政府的隨意干涉仍然是中小企業面臨的一個很大的不確定性因素(Nee,1992;Peng,1997),但是通過政治聯系的形成,中小企業可以對抗來自政治環境的不確定性和商業風險,有利于中小企業在轉型經濟下形成獨特的競爭優勢。因而,我們提出:
