為解決資源的稀缺性和需求的無限性矛盾，合理配置有限的資源，提高高校的核心競爭力，部分高校推行了績效預算，并建立了一系列的績效考評指標。但是由于傳統的績效考評指標過于重視財務維度的考核，而忽視了非財務維度方面的考核，造成了績效評價的片面性和行為的短視性。基于傳統財務績效評價體系的缺陷，高校可以引進平衡計分卡的管理辦法。 平衡計分卡是由美國平衡記分卡理論是哈佛大學教授羅伯特•卡普蘭和復興方案公司咨詢顧問大衛•諾頓共同創建的，將組織的使命和戰略轉化為一系列業績衡量標準，它們為戰略的執行提供了框架。平衡計分卡不僅僅集中于實現財務目標，它還著重一些非財務指標，這是一個組織為達到財務目標所必須實現的。平衡計分卡從四個維度評價一個組織的業績：（1）財務；（2）顧客；（3）內部業務流程；（4）學習和成長。之所以被稱為平衡計分卡，是因為實現了財務指標和非財務指標之間的平衡；長期目標和短期目標的平衡；內部衡量和外部衡量的平衡；成果與成果的執行動因之間的平衡。平衡計分卡克服了傳統以財務指標為核心的績效管理系統的缺陷，有利于幫助學校提高核心競爭力。
一、高校引進平衡計分卡的意義
1、平衡計分卡為學校戰略管理提供了強有力的支持。傳統的財務業績評價主要為學校的事后管理提供信息，而且很容易導致短期行為。隨全球經濟一體化進程的不斷發展，高校之間的競爭不斷加劇，戰略預算管理對學校的持續發展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和學校的戰略目標緊密相連，學校戰略的事實可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。它能講述公司戰略的情況，清晰明白地表示因果關系并描述戰略如何執行的不同維度之間的關系。計分卡中的每一個標準就是從戰略模式到財務結果的因果關系鏈的一部分，將平衡計分卡納入整個戰略管理過程當中，把學校的戰略目標作為績效評價和管理的起點，有助于戰略目標的戰術轉換和具體執行。通過平衡計分卡的研究，把學校戰略轉換為階段性的、具體的、可操作的并為大多數人所理解的工作目標，將平衡計分卡指標融入戰略管理的全過程，真正體現為戰略管理服務的思想。通過戰略轉化為一致相連的可理解和可計量目標集，來幫助把戰略傳達給組織中的所有人，并最終實現學校的戰略目標。
2、平衡計分卡可以提高學校的整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是學校未來發展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機結合起來，可以大大節約管理者的時間，提高管理的整體效率，為學校的未來成功奠定堅實的基礎。
3、注重協同效應,增強凝聚力。平衡計分卡通過對高校各要素的組合，讓管理者同時考慮各職能部門在高校整體中的不同作用和功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步換來的，促使管理部門考慮決策時從學校出發，謹慎選擇可行方案，充分發揮協同效應。與此同時，平衡計分卡根據高校的戰略確定學校的目標，學校教職工都朝同一目標而努力，可以緩解部門之間的沖突，減少摩擦成本，有利與增強學校的凝聚力。
4、平衡計分卡可以提高激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統的業績評價體系強調管理者希望（或要求）下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結果如何，整個控制系統強調的是對行為結果的控制和考核。而平衡積分卡則強調目標管理，鼓勵下屬創造性地（而非被動）完成目標，這一管理系統強調的激勵動力。因為在具體管理問題上，高層管理者并不一定比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也并不一定比下屬更明智，所以高層管理人員規定下屬的行為方式是不恰當的。另一方面，目前業績評價體系大多是由財務專業人員設計并監督實施的，但是，由于專業領域的差別，財務專業人士并不清楚學科建設、技術創新等方面的關鍵性問題，因而無法對學校的整體的營運業績進行科學合理的計量與評價，實行平衡計分卡后，人人身上有指標，有利于提高工作效率。
5、平衡計分卡可以滿足不同利益主體對學校的信息需要。目前學校績效評價的主體日益增多，不僅財政部門、政府、學校本身需要了解績效狀況，學校其他利益關系人包括債權人、教職工、社會公眾、學生也需要了解學校的績效狀況，平衡計分卡較好滿足了多元利益主體的績效評價需要。
6、平衡計分卡突出了次優權衡原則，降低了管理信息成本。平衡計分卡限制了標準的數量,只能確定最關鍵的標準，目的是引導注意力集中在對戰略執行有主要影響的標準上，可以使學校信息負擔降到最低。按照信息經濟學的觀點，信息的取得是有成本的，因此在學校的評價方面，應考慮到信息的取得成本和所得價值之間的關系。指標過于簡單，信息成本可能相對較低，但很難滿足戰略管理的要求，如果關鍵指標過于繁瑣，管理層的關注力無法集中于關鍵指標，容易造成本末倒置，而且信息成本相對較高，往往事倍功半。
二、平衡計分卡的主要內涵
1、首先設定組織的遠景目標和戰略。高校戰略規劃可以采用SWOT模型，在全面科學分析學校內部競爭優勢和外部競爭環境基礎上的，確定學校的戰略規劃，戰略規劃應該具有強烈的導向性和前瞻性。
2、以學校的遠景目標和戰略為基礎，從四個維度方面確立具體目標
（1）財務方面
《中華人民共和國高等教育法》規定高等學校應當以培養人才為中心，開展教育、科學研究和社會服務，保證教育教學質量達到國家規定的標準。《高等學校財務制度》規定高校財務管理的基本原則：正確處理事業發展和資金供給的關系，社會效益和經濟效益的關系，國家、集體和個人三者利益的關系。從上述規定可以看出，高校不象企業一樣，追求企業價值最大化，其不僅要追求經濟效益，更要追求社會效益，因此高校在財務方面不可能使用企業EVA（經濟附加值）和CFROI（投資現金回報率）等作為其評價指標。高等教育的健康持續發展離不開教育資源的有力支持，應該重視財務方面的指標。目前可以從以下幾個方面進行：①收入方面：主要是開辟新的財源，著重對收入的總額、收入的構成、生均收入的一些指標進行橫向比較和縱向比較，并對貸款進行風險分析；②支出方面：建立教育成本核算機制，主要從支出的績效來考慮，可以從經濟性、效率性、效益性三個方面進行評估；③資源配置情況：主要是存量資產的使用效率，增量資產購置與戰略目標是否一致。必須明確的是強調財務指標的重要性并不是用財務層面的指標作為其他三個層面的出發點和最終鑒定點。
（2）顧客方面
顧客是產品和服務的購買者，因此高校的顧客可以分為兩個層次。第一層面是高校學生，學生要接受學校提供的服務，應該是學校重要的顧客，學生的滿意度關系到學校的核心競爭力。第二層次是社會，高等教育的任務是培養具有創新精神和實踐能力的高級專門人才，發展科學技術文化，促進社會主義現代化建設。學生作為一種準公共產品，畢業后要走向社會，其中相當一部分進入經濟活動領域成為一種生產要素，要經受人才市場的挑選和檢驗，因此社會的滿意度也是我們考核的重要內容。這里可以用畢業生就業率和用人單位的滿意度及學生對學校的滿意程度。此外高校對外提供科研服務等，因此顧客的外延可以延伸到學校資金鏈的提供者及競爭對手，包括政府機關、企事業單位等。這些資金鏈的提供者對學校的滿意度是關系到學校發展的重要因此，也是非財務價值驅動因素的關鍵。
（3）組織內部流程方面
高校的整體運作主要有三方面的內容：教學科研、行政教輔、后勤保障。教學科研是高校行為的主體內容，行政教輔、后勤保障是順利完成教學、科研目標的重要保證。
教學科研方面的流程設計是在明確學校發展目標的基礎上進行的，目前高校的定位大致分為教學型、教學研究型、研究型大學，因為不同類型的高校因發展的側重點不同是會有不同的設計的。總的來說，教學流程的設計從根據社會發展狀況、高校自身的條件制定自主指定教學計劃、選編教材，然后組織教師學習、備課、授課、定期反饋教學意見，學期末對學生進行考試驗收、教學評估。科研方面的流程設計主要著眼點是鼓勵師生關注社會發展的熱點問題，利用所學的理論探索實際問題，加強優秀科研成果的評定、獎勵，定期組織科研方面的研討和培訓。
行政教輔方面的流程設計主要是為了改變科層體制下學校管理機構臃腫，人浮于事，效率低下的情況，使其成為高校教學、科研的有力保障。這方面的工作主要有：規章制度是否健全；內部控制制度是否有效；工作效率是否高效。
對于后勤保障方面的主要是側重于后勤服務職能是否與學校的行政管理職能相分離，是否實現了后勤資產的所有權與經營權的分離、后勤的社會效益和經濟效益如何、是否逐步實現了社會參與辦后勤過渡到后勤由社會辦等因素。但在內部的管理中高校要對其進行監督，保證其為教育服務。
（4）學習與成長方面
知識經濟最關鍵的是人才，高校之間的競爭說到底是人才的競爭。很多學校把人才強校作為自己學校的重要任務。《中華人民共和國高等教育法》規定高等學校應當為教師參加培訓、開展科學研究和進行技術交流提供便利條件。人的能動性學習與成長的指標包括包括：其一，評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數、員工知識水平等;其二，評價激勵、授權與協作的指標，如員工所提建議的數量、所采納建議的數量、個人目標的實現度、個人和部門之間的協作程度等。
三、執行平衡計分卡時的應注意的問題
1、實行平衡計分卡一定需要學校領導的支持。平衡計分卡是一項系統工程，其與學校部門預算、戰略規劃、薪酬體系和人事等各項工作密切相關，必須統籌考慮，統一安排。
2、不要設想平衡計分卡四個維度的因果關系是精確的。平衡計分卡的四個方面是由因果鏈連接起來的，但是各指標之間的因果關系很難做到真實可靠，它們僅僅是臆測。經過一段時間，管理層必須收集非財務性和財務性標準之間關系的強度和速率的證據。憑借經驗，學校應該變更計分卡使它包括那些能夠成為衡量財務業績的最好和最主要的財務性和非財務性標準。一段時間后了解計分卡的進展情況，有助于避免在開始就進行毫無成果地設計“最完美”計分卡的努力。
3、不要追求整個過程所有標準的改進。平衡計分卡既包含客觀標準也包括主觀標準。由于主觀標準難以量化，即使量化也帶有很強的主觀因素，因此在運用主觀標準中，管理者必須小心權衡這些標準提供豐富消息帶來的收益和它的不精確性及潛在的操縱。
4、應用平衡計分卡應考慮成本效益原則。平衡計分卡要求從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長等四個維度考慮戰略目標的實施，并為每個方面設置了詳細和明確的目標和指標，因此在應用平衡計分卡管理辦法應充分考慮其應用成本及收益，最大限度發揮平衡計分卡的重要作用。
5、在評價管理者和員工時，不要忽視非財務性指標。按照人本管理思想，人是有思想、有感情、有主動性和創造性的，管理的本質是激勵、引導人們去實現預定的目標。應當把人看作管理的主要對象及學校最重要的資源，制定全面開發人力的戰略，根據人的思想、行為規范，運用各種激勵手段調動和發揮人的主觀能動性，以增強學校的競爭力。將關鍵的衡量指標與教職工的管理薪酬相掛鉤，不但要在管理高層執行，而且在低層管理人員那里也要執行。
6、平衡計分卡是對傳統的財務業績進行管理的一種補充和完善，而不是簡單的否定。傳統的評價方法過度重視財務方面而忽視了其他方面的評價，但是由于財務性指標的滯后性，財務衡量標準往往是在事后告訴我們學校資源的運行績效，不能有效對學校的戰略的執行進行及時的監測和調控，因此要注意財務運行績效的一些先導性目標，但是非財務目標最終是為財務目標服務的。平衡計分卡并不是指四個維度方面是同等重要的，而是以平衡觀念來驅動組織績效的量度，訴求的是學校內部績效短期目標與長期目標之間的平衡、財務與非財務維度的平衡、落后指標與先進指標的平衡。財務維度往往是學校戰略考慮的重要因素，平衡計分卡將財務指標變成四個維度重要指標之一，從而使學校更加有效評價和考核業績。
7、不同的戰略需要不同的計分卡。按照權變管理理論的原理，沒有一成不變、普遍適應的“萬能”管理理論和方法論，應根據自己的內部條件和所處的外部環境來決定其管理理論和方法。因此高等學校在使用平衡計分卡時，需要考慮自身的特殊性和差異性，不能照搬其他高校的經驗，其關鍵指標的衡量隨著條件和戰略重點改變而改變。此外還要考慮高校戰略規劃不是一成不變的，因此，平衡計分卡有關指標也應及時修正，以實現靜態的結果評價與動態的過程評價和趨勢評價的有機結合，以實現實時控制，發揮平衡計分卡在績效評價中的導向作用。
8、實施平衡計分卡需要加強培訓。平衡計分卡并不是一次性的工作，必須向管理人員和教職員工提供培訓和幫助，使教職工了解平衡計分卡的產生的背景、實施的目的、典型問題及成功案例等，讓學校從上到下了解學校的戰略、平衡計分卡的主要內容和具體實施細節，保證平衡計分卡的獲得成功。
作者：應益華 文章來源：江西理工大學
