盡管許多企業都己認識到預算管理的重要性，并建立相應的預算管理制度，每年都會召開預算啟動大會，但大多企業預算管理只是流于形式，虎頭蛇尾，幾乎很少企業對上年度預算執行情況作出檢視。企業在管理層面、財務人員業務素質水平及業務方面存在變數等方面在一定程度上影響了企業預算管理執行的效果。
一、企業管理層面存在的問題對預算管理的影響
一個企業預算管理的好壞，很大程度在于高層領導的重視度。高層領導應在企業預算管理中起到垂范的作用，上行下效，嚴格執行預算管理。許多企業都有自己的一套預算管理制度，可很難在制度中體現量化考核指標，主要因為：如果預算超支了，業務還得開展，只是審批的流程需要增加難度，這時處罰的標準很難量化；如果預算節約了，應考慮是不是該做的業務沒有去做，或者預算偏高本身就存在不合理性，如按節約額一定比例計提獎勵顯然也不合適。但企業應根據實際情況，對預算制度中獎懲方面作出適當的說明，嚴格執行才可保障預算管理的嚴肅性，確保管理過程中各環節的銜接，如缺乏有效的措施和手段對預算執行結果的考核與激勵，預算管理也只能流露于形式。是否建立有效的預算考核機制，是影響預算執行的關鍵。
二、企業財務人員的業務素質水平影響預算的管理
在企業預算管理過程中，財務部門無疑肩負起重要責任，但在現實預算管理工作中，財務人員的業務素質水平會嚴重影響預算管理的質量。
第一，財務部門習慣把一些較專業的會計術語強加給非財務部門，造成統計口徑的不一，最終造成數據可對比性差。企業中不是每一個部門都懂財務，許多企業財務人員在做預算統計時，給一個簡單的表格給其他部門填寫預算，說明填寫要求與注意事項，為了統計的方便，一次性要求做年度分月的預算，一個費用科目不但要做全年的總數，還必須把該總數分攤到12個月中；個別企業的財務更為離譜，要求銷售部門把每一個產品類別的銷售數量及銷售均價在未來的12個月中分配，可以想像一下，預算的準確性又有多高？企業相關部門為了配合只能應付了事。
第二，財務部門對數據之間的邏輯關系不會去測算，只為預算做些統計工作，不會去分析。如銷售部門做了銷售預算的同時也做了毛利的預算，制造部門對各產品的產能及產值也做了相應的預算，如果不去加以分析，數據之間可能就會出現矛盾，因為銷售的規模要建立在企業產能的基礎上，而毛利的水平還要根據材料及制造費用的綜合測算評估來判斷是否合理。
第三，財務人員對預算執行差異及其原因分析不及時，不能及時提供有效的相關信息給管理層參考，對預算管理的效果大打折扣。許多企業每年開展預算啟動大會，而并沒有預算總結大會，虎頭蛇尾，這是一個普遍存在的現狀，原因很簡單，因報銷結算等方面的時間差異，幾乎沒有一家企業能在年末準確統計出各責任中心所發生的實際費用，年末要統計數據只能是統計加估計，當年的數據一般要到次年的3、4月份左右才能全部準確統計出來，等到結果準確統計出來后，部門及相關人員等因素早己發生了變化，考核數據己沒有多大意義。這樣，在一定程度上影響了企業財務預算管理的有效性，預算管理變得毫無意義。
三、企業業務方面存在變數影響預算效果
第一，部門架構調整對預算的調整有一定的影響。一般企業在一個會計年度內，組織架構或多或少都要進行調整，每次架構調整時，往往會伴隨人員的調整，部門合并時，把兩個部門預算合并還好處理一些，但現實發生部門簡單合并的情況并不多見，最常見的是交叉分離、新增部門，人員重新組合，幾乎每一個新來的負責人都不認可前任負責人的預算，企業在出現架構變動時，也很難通過考核來實現預算管理；另外，因組織架構變動，財務人員在取數對比分析方面存在一定的難度，許多前期數據（上年同期數據、歷史數據等）是作為預算參考數據主要來源，如果架構變更頻繁，歷史數據的獲得難上加難。
第二，企業經營情況出現異動對預算管理也會存在影響。年度內經營方式變更，主營業務與其他出現異常時，對年初的預算會有很大的影響。如年內對產品的結構、生產的方式、經營的模式等發生了較大的改變時，或者年內出現臨時、突發的事情較多時，年初所做的預算與實際偏離會很大，如果進行考核時，其執行結果會受到較大的影響。
四、結束語
從上述幾方面存在的問題看，企業要想真正執行好預算管理，還必須根據企業的實際情況，如果存在以上多方面的不利因素，建議企業只作年度概算，對企業年度的資金情況及銷售利潤進行簡單的測算。條件成熟后，嚴格進行預算考核，一方面將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作；另一方面對員工實施公正的獎懲，調動員工的積極性，確保企業戰略目標的最終實現。
參考文獻：
1、陸政華.財務預算與成本控制[J].
2、季濤.預算管理和成本費用控制[J].
