
摘要:薪酬問題是人力資源管理的核心問題,對一個國家的宏觀經濟和微觀經濟都有重要影響。在當代,薪酬是關系企業員工切身利益的大事,也是影響現代企業成功的關鍵因素之一。企業薪酬設計不當,會在很大程度上影響企業的戰略執行與企業文化,甚至會影響到企業日常的生產經營活動。因此如何做好薪酬設計是我國企業面臨的新課題。本文就目前我國企業存在的薪酬設計問題,從其產生根源出發,分析了薪酬設計的內外動因,并對目前薪酬設計難點進行了探討,旨在為我國企業薪酬設計提供一些借鑒。
薪酬,是維持和促進企業員工滿意并因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一,也是企業吸引和留住人才的關鍵所在。實踐證明,薪酬分配對企業的發展具有持久的影響力,對員工的行為形成內在的驅動力,因此在企業設計薪酬體系時,必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學的規劃、嚴格的貫徹。
一、薪酬設計問題的根源分析
許多大企業的失敗并不是因為外部客戶的縮減或枯竭,而是由于內部管理出了問題,這些問題的根源便在于企業沒有意識到內部顧客的重要性,忽視了內部人的因素。隨著知識的升值,越來越多的企業意識到人力資源的重要性,當企業間的硬件設施與技術條件差距不再是競爭的焦點時,員工管理也不再是企業的日常瑣事,而是上升為左右企業興衰成敗的關鍵因素。如果將資金比喻為企業運行的血液,硬件設施比喻為支撐企業的骨骼,那么員工就是構成企業感知世界的器官。這些器官的靈敏度、有效性直接影響著企業能否持續創造價值。 自泰勒提出科學管理到韋伯的官僚組織、法約爾的行政原理,到人本主義管理思想的產生與發展,體現出管理觀念的不斷進步,也更體現出人的重要性。無論是經濟的人,還是理性的人,他們都是有需求的,而無論需求出于什么層次,只有得到滿足,才能最大限度的發揮潛能。 經濟學中講究利益驅動,也就是說黨人有了利益的驅使才能有動力去做某事,如果這種利益輕易可得,他就只有動力,沒有壓力,不會積極去做,而是消極的,不講效率的去做,如果這種利益可望而不可及,他的積極性就會因失去信心,而受挫,進而傷及動力。所以利益的設計要在挑戰性與可行性之間進行權衡。權衡得當,事半功倍;權衡不當,事倍功半,甚至適得其反。這也就是為什么薪酬設計問題在歷史長河中永提不衰的原因。 簡單的說,只要達不到共產主義社會“按需分配”的標準,就會存在利益之爭,那么無論分配依據是勞動、資本還是其他,也無論企業以哪種形式參與市場競爭,薪酬設計始終是企業面臨的難題。
二、分析企業薪酬設計的動因
在全球化、信息化的經濟社會中,“顧客是上帝”成為大多數公司追奉的至理名言。失去了顧客,等于失去了市場;失去了市場,企業的存活就會受到威脅。于是顧客關系管理(CRM)、售后服務一條龍、供應鏈管理等以顧客為主要的管理方式便應運而生。不可否認,這些新的管理理念為公司帶來了新的商機與利益。但是這些變化適應企業面臨的社會環境而變動,是外導向的,根據馬克思主義的觀點,這是由外因引起的。這些外因活躍的同時推動了人力資源管理的發展,進而引起了人們對于與人力資源息息相關的薪酬問題的高度重視。 時裝業有句流行語“重要的是引領時尚,而不是追逐時尚”——也就是說,企業能否成功除了適應市場以外,還應該積極主動地去改變市場,去領導市場。企業要想成為市場的引導者,首先要從內因入手,也就是從企業自身的變化抓起。其實,員工也是企業的顧客——企業的內部顧客,是特殊的客戶群體。與外部顧客不同的是,他們是用勞動購買企業的薪酬。用經濟學觀點來分析,既然這屬于交易,那么在交換時就要滿足價值規律,價格的制定不能偏離價值太多太久,否則這種交易就不會持續下去。盡管科學技術與自動化的發展,大大減少了企業員工的需求量,但是至少在中國達到發展國家水平之前,企業離開員工還是如無源之水,寸步難行。因此,作為構成企業血肉的內部顧客,在越來越崇尚以人為本、人性化管理的今天,其對于一個企業成敗的重要程度不言而喻。此外,物質文化水平的豐富,使人們的總體素質和綜合水平有了很大程度的提高,他們對于自身價值的理解也越來越深刻,他們的需求也在不斷發生變化,固有的薪酬模式已經很難吸引并留住有才能有魄力的人才。這種內部顧客自身需求的變化,也直接推動了薪酬設計問題的發展。
三、解決薪酬設計的主要難點
(一)薪酬設計的依據
1、學歷 以學歷作為制定薪酬的依據,一方面體現出企業對知識與素質的認可,另一方面也鼓勵員工積極學習新知識,提高素養。隨著知識社會的發展,企業的綜合素質對競爭成敗的影響越來越大。因此,從一個角度看,薪酬設計的這種方法迎合了社會需求。但是,這種設計的一個致命缺點,就是學歷有時并不能真正代表一個人的知識與技能的水平,或者說學歷并不能完全代表一個人的綜合素質,從而不能用來衡量他對企業的貢獻。這也就決定了學歷不能擔當決定薪酬高低的主要依據,只能作為參考指標。
2、職稱 基于職稱來為薪酬定位。一般來說,職稱越高的員工,綜合素質越強,同時他負擔的風險也越大,因此根據職稱來確定其報酬,有一定的科學依據。但是這種定位往往會產生無論員工的素質高低,職位的重要度都很高的效果。這種定位必須做到“重要的崗位由完全勝任的人才來擔任”,即“人職匹配”。然而,如果薪酬設計單獨以這種定位依據,會助長員工盲目追求職稱、不顧自身修養的短視行為。
3、技能 以員工的技能來作為薪酬設計的標準。這種定位的假設條件是“所有的員工是均質”的,即每一位員工都能自覺地發揮其主觀能動性,也就是按經典管理理論來說屬于“Y理論”范疇。然而,在實踐中此種定薪方式難見成效,最常見的情況便是員工 “出工不出力”,他有能力、有水平,但就是不發揮,于是出現了價格定位與實際價值的背離,從而導致員工的價格大于價值的現象,違背薪酬設計的初衷。
4、業績 基于業績的薪酬定位。從理論上說,這種薪酬定位模式更合理些,但在實施該方案的過程中,也會遇到許多問題。例如新員工如何按績效定薪?當新員工有了績效后,再按績效確定薪酬時如何處理?采取加薪或減薪,打破最早定薪時的契約式平衡可行嗎?當然對老員工如何確定其績效薪酬才是我們要考慮的主要問題。在確定老員工的薪酬時,績效考核的結果使其主要依據。但是績效考核的標準、指標要做到公平合理,且為大多數員工所認可,并起到持續激勵員工為公司創造價值并不是一件易事。通常情況下,企業為員工定薪酬之前,首先要考核公司整體的績效,然后再考核部門的績效,最后才考核個人的績效,這樣既有利于加強員工的整體意識,也有利于實現公司的戰略目標。目前,衡量產量、銷量與利潤等與公司價值相關的指標被廣泛用于績效考核,例如一定時期的產銷量、獲利率、EVA等。
績效是一個相對概念。產業不同、組織機構不同、人員素質不同、背景不同、管理者水平高低不同等等,都可能導致績效確認的標準和指標的不同。另外員工的個人偏好不同,薪酬的形式也應該有所區別,千篇一律會導致薪酬設計的吸引力減弱。因此,在根據績效確定薪酬時,要注意靈活的形式與嚴格的原則相結合。 一般來說,企業往往結合以上幾種方式來進行薪酬設計。
(二)薪酬設計的形式
從薪酬理論的發展過程看,現代企業的薪酬,既不是單一的工資,也不是純粹的貨幣形式的報酬,還包括優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等精神方面的激勵。物質和精神的有效結合,為現代企業薪酬設計提供了多重選擇。 物質形態是薪酬的主要內容,如發放工資、獎金、津貼、福利等。也是目前我國企業使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中,企業在使用物質做為薪酬激勵的唯一內容時,貨幣資金投入不少,而預期的目的并未達到,反而可能貽誤商機。于是精神食糧擠入了企業薪酬設計的視線,并越來越占據重要地位。這也證明了馬斯洛的需求層次理論——員工不但有物質上的需要,更有精神方面的需要。因此長期使用物質做為薪酬起不到很好的激勵作用時,企業應該將目光轉向將物質激勵和精神激勵結合起來。針對不同層次的人員,創建有針對性的薪酬激勵機制,才能真正地調動員工創造價值的積極性。但有一點,單純依靠精神上的鼓勵和獎賞作為員工的報酬,就失去了物質基礎,這顯然是行不通的。 在長期的心理學研究基礎上,有的學者提出了一種同步激勵法的主張。這種觀點強調,只有把物質激勵和精神激勵兩者有機地結合起來,綜合地加以同步實施,才能取得最大的激勵效果。同步激勵法的關系式可表達如下:
激勵力量 = (物質激勵×精神激勵)
該表達式表明,只有當物質激勵與精神激勵都處于高峰值時,才有可能獲得最大的激勵力量。兩個維度中只要有一個維度處于低值,就不能產生最大、最佳的激勵力量。同步激勵法不是物質激勵和精神激勵的簡單拼湊和相加,而是一種有機地綜合和融合。從公式及解釋上來看,似乎并不難實現。但是如何將物質與精神融合在一起,發揮最大效力?這種效力怎樣才算最大?這些問題需要企業不斷摸索,積極實踐,才有可能找到最佳解決方案。
(三)薪酬設計的原則
1、合法性原則 薪酬激勵方面的法律環境,主要體現在與公平就業機會相關的法律規定、與最低工資制相關的法律條款、與員工福利保障相關的法律條款上。企業在進行薪酬設計時,必須以遵守法律為基本前提。從人力資源管理的角度看,全面了解與薪酬相關的法律環境,是進行薪酬制度設計的基本前提。例如企業必須熟悉與薪酬關系最密切的稅法,作為代扣個人所得稅的單位,必須嚴格按照稅法的規定在發放工資前代扣代繳員工的個人所得稅。但是在合法的前提下,企業可以最大程度地為員工增加實際所得,滿足企業員工的共同愿望。
2、合理性原則 (1)公平。西方管理學的激勵理論認為只有在員工感覺到“公平”的情況下,員工才會受到強有力的激勵。企業經營者對公平的感覺可以用美國管理學家史坦斯•亞當斯的公平理論進行評價:一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比應該是平衡的。如果人們覺得他們所獲的報酬不適當時,他們可能產生不滿,降低產出的數量或質量,或者離開這個組織。如果人們覺得報酬是公平的,他們可能繼續在同樣的產出水平上工作。員工的這種公平感是普遍存在的。由于我國的特殊國情和優良的文化傳統,造就了一個時代的“忠誠”的企業員工。但是,隨著市場經濟的發展和各種世界文化的融合,這種所謂“忠誠”的員工越來越少。一年一度的美世咨詢亞太區新員工訓練營中,培訓師讓每個國家來的新人談一談各自國家最普遍的人力資源問題。很多國家的同事都提到了裁員,雇傭安全,削減福利等等。而來自中國的成員卻認為“薪資給付不公平”是目前存在于中國企業最普遍的問題。因此薪酬設計的公平與否已成為我國企業在薪酬設計過程中的主要原則。 (2)獎懲適度。獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。獎懲過重或過輕都起不到預想的激勵效果,嚴重了還可能適得其反,不僅會使員工產生不平衡感,甚至可能造成員工放棄對公司的信任,從而造成人才的流失。值得特別注意的是,無論獎懲適度的強度大小,必須堅持貫徹實施。“秋后算帳”對企業、部門和員工都無益。薪酬發放的執行過程同時凝結著“獎”和“罰”。對于如何把握好薪酬發放的技巧與方式,也是影響獎懲效果的關鍵因素。是公開獎懲,還是私下獎懲,還需要管理層根據不同情況做出具體判斷與分析。一般來說,獎勵要大張旗鼓地公開,懲罰要盡量在私下處理,這樣有助于管理層贏得員工的信任,增強員工的歸屬感。
(3)彈性。在當今的市場競爭中,管理者需要具有一種權變的思想。所謂“權變”,就是指因時、因地、因人隨機變化,靈活調整,也就是保持薪酬體系的靈活性。市場經濟是以市場來實現資源的優化配置,其優勢就在于它是一個以供求關系來平衡的動態過程。作為資源配置過程重要組成部分的企業員工薪酬設計,也應該是動態的。在薪酬設計過程中,要注意結構的合理性、形式的針對性、內容的多樣性。 ①結構的合理性。這就要求在設計薪酬體系時,注意薪酬結構的導向和調整作用,掌握好固定薪酬部分與浮動薪部分的比例,掌握好短期薪酬和長期薪酬的關系。一般而言,對企業經營者薪酬結構中的浮動薪酬部分和長期薪酬部分應采用較高比例。 ②形式的針對性。薪酬發放的形式可以根據企業的文化背景、經營性質、員工的不同偏好而有所不同。例如,如果企業的生產經營對員工合作的要求很高,就不太適用使用薪酬公開發放制度;如果企業中員工的績效普遍不高,而且員工的努力程度相差不多,此時公開發放薪酬就不會起到它獨特的激勵作用;在特別要求員工獨立工作的企業中,公開發放薪金可能是一種較好的選擇,因為這時需要員工發揮他最大的個人潛力,平等的對待每一位員工并不能使那些有專業特長的職員感到自身價值的充分體現,競爭性的薪酬制度會更好地調動員工的工作熱情。
③內容的多樣性。傳統人們對于薪酬的認識局限在貨幣資金上,而隨著物質生活的豐富,人們的需求也在發生變化,薪酬的內涵也越來越豐富。只要是能夠使員工感受到自己所創造的價值得到了認可,員工的需求得到了滿足,而且企業為此付出了成本,這種成本就可以作為薪酬的一部分。 3、整體性原則
考核員工的績效,應該先按責任或權限,由高到低對部門考核,然后再進行績效分解。根據分解結果,統合財務與非財務指標,決定獎懲范圍與大小。目前,我國企業在制定薪酬體系時,大多考慮企業當期的各項財務指標,如產值、銷售收入、利潤、投資報酬率等,而對于關系企業長期發展的經濟行為的考核要求很少,有的企業根本就不涉及,導致了部門與員工的短期行為,形成企業內部之間的矛盾與利益分割,最終影響企業價值的創造。因此,企業在進行薪酬設計時,要強調整體的利益和各部門及不同員工之間的協調,選擇恰當的績效考核指標最為關鍵。既要能夠有效地衡量各部門與員工的績效,又要能夠起到激勵作用。
(四)與薪酬設計相關的制度
1、監督機制 從監督機制理論分析,由于所處的環境、地位、風險不同,所以企業所有者與員工之間就會存在利益矛盾,尤其是所有者與經營者之間。從保護投資者的利益來講,所有者可以通過各種激勵與監督來降低支付給員工的成本,而增加員工創造價值的能力;那么從保護員工的利益出發,員工反過來也應該可以監督所有者,尤其是在薪酬問題上員工也應該有充分的監督權。所有者與員工都是企業不可或缺的人力資源,只有這樣才能體現權利與義務對等的原則,才能使企業和諧發展、持續獲利。由于員工屬于弱勢群體,他們的利益長期以來得不到保障,這一原則一直難以得到貫徹執行。保密的薪酬制度不僅使其應有的激勵作用大打折扣,還損害了公平性原則。隨著民主化進程的加速,越來越多的員工要求保護自身利益,要求獲得相應的信息知情權。薪酬制度的透明化正是應運而生的。從最近的資料來看,支持薪酬透明化的呼聲越來越高。薪酬透明化可以使監督機制得到最徹底的推行。在這種透明的環境里,有助于全面監督的實現;更能有效貫徹“多勞多得、少勞少得”的公平原則;更能督促企業改進制度、提升管理水平;更有助于統合企業各種優勢資源,更加積極的創造價值。
2、績效考核 績效考核系統是人力資源管理系統中各環節的重要依據,對實現薪酬科學合理、相對公平的分配起著決定性的作用。績效考核應該能夠在全面客觀科學的評價各部門、各員工對實現企業整體目標的貢獻程度的基礎上,提高個人的工作能力和工作績效,從而提高組織整體的工作效能,最終實現組織戰略目標。
績效考核指標可以分為財務業績指標與非財務業績指標。多年以來大多企業采用以利潤為基礎的財務業績評價指標。由于這種指標存在短期化顯著、可操縱性強的缺點,所以促使人們把目光轉向非財務指標。其中最著名的觀點就是平衡計分卡,它把短期指標與長期指標、財務指標與非財務指標結合起來,從顧客、內部業務流程、財務、學習與創新四個角度來全面衡量績效。當然這種觀點還不完善,比如這四個方面各自的比例問題等。但是畢竟它可以體現出企業績效考核的全面性、戰略性與前瞻性,是以前的任何績效考核系統難以企及的。
此外,企業必須嚴格執行績效考評程序,及時兌現與考評結果相聯系的薪酬分配方案。否則,再好的績效考核系統也難以發揮作用,甚至會適得其反。
(河北省科技廳科學技術研究與發展計劃項目 054572114)
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作者:李西文 文章來源:薪酬設計 績效 監督機制 績效考核