公司的信譽可以說是一個公司最具有價值的財產，或者說是一個公司最重要的責任所在。一個良好的信譽到底有多大的價值我們很難去定量，但是近幾年來，因為失去信譽而給公司造成慘痛損失的例子卻筆筆可見。壞消息所引發的股價立即下滑，是導致公司信譽喪失進而致使股東價值受損的情形之一。危機作為持續的新聞頭條則會令公司的損失倍增。
可計量的負面影響還包括罰款、訴訟、清算和道德教育。至于那些難以計量的損失,比如因客戶流失而造成的年收入減少，或者因公司人員流動而導致的生產力流失。它們最終對收益的影響可能是最大和最長久的。
投資者關系人員在對企業信譽的塑造、維護和提升過程中扮演著重要的角色，這也是他們在管理過程中以及向其最終責任人——投資者和股東進行工作中的職責之一。為了做好這項工作，IR（投資者關系）專業人員需要了解什么是企業信譽、信譽是從哪里來的。
信譽可以被界定為一個群體根據他們的經驗而對公司的未來產生的一種期望。這個群體可以是客戶、投資者、雇員、準雇員、賣主、監管者或是立法者。他們的這種期許是經由許多種因素而形成的，這些因素中的大部分都是來源于企業的控制之下的。
許多人都認為信譽主要來自于企業的傳播與宣傳：企業通過廣告、公共關系以及品牌來塑造并宣傳自己的形象。事實上，持久的信譽是因為公司做了什么事而產生的，不會因為公司說了什么話就會有好信譽。公司的行為可以從整體上打造一個企業的信譽，也可以從整體上摧毀一個企業的信譽。公司可以通過租賃、工資、津貼、培訓、漲價、會計和財務報告、定價、產品安全性、采購活動和客戶服務等多種渠道去建立起企業信譽。公司所有這些經營活動和實踐活動都是可以從公司的內部進行管理和控制的。
有效的信譽需與企業策略、企業行為和企業傳播相聯系
我們今天所處的世界，不但新聞傳播的速度快，而且直接后果產生的速度也很快。公司可能已經發現，預先做好信譽的管理工作比進行危機處理更具競爭力，而且更具成本效力。信譽的樹立要求公司必須全力保證策略、行為和溝通這三者的一致性。三個領域中任何一方的偏離或矛盾都會引發信譽危機。
BP公司是一個全球性的能源公司，最近從它那里我們得到一個經驗教訓。BP公司為自己設計的宣傳語所要表達的意思是：公司對環境保護負有責任。在2005年BP公司在德克薩斯的煉油廠發生致命的爆炸事故，造成14人死亡。接著在2006年，BP公司不得不關閉了在阿拉斯加已受腐蝕的油管。政府調查指明BP公司在德克薩斯爆炸事故期間消減了成本。BP公司密歇根州煉油廠在2006年11月份也被爆出有其他“嚴重的”和“明知故犯的”安全違規情況。透過BP公司的網站和廣告，人們會相信該公司對地球環境狀況是多么關心。但是，公司的行為卻又是另外一回事。BP公司首先因為負面的新聞頭條而使信譽受到損傷，最后又被調查證實了公司言行的虛偽性。在過去的兩年中，跟蹤能源部的信息顯示，與部門指數（Select Sector SPDR）ETF（交易所交易基金）60%的漲幅相比，BP公司的股票僅增長了20%。
Citigroup公司則是另一個例子，它是全世界最大的金融服務集團。當日本私人銀行業務因為道德違規而被政府取消之后，該公司堅持公司行為與對外宣傳保持一致，努力塑造一個更友好、更高尚、更符合道德修養的公司形象。公司CEO（首席執行官）Chuck Prince解雇了曾經親密合作的同事來回應這件事，并親自前往東京，在鏡頭前公開鞠躬致歉。他還展開了一場名為“共擔責任”的全球文化革新活動，目的是為了推廣一個更符合倫理道德、更透明的文化氛圍。但是，Prince的公司看上去似乎忽視了公司的新行為應該如何從傳統進攻性的策略上進行轉變的問題。從Citigroup公司的策略上看，沒有明顯向適當的行為進行轉化的痕跡。與財政部部門指數（Select Sector SPDR）20%的漲幅相比，公司的股票在過去的24個月里差不多增長了10%。
Wal-Mart（沃爾瑪）似乎是把公司策略、公司行為及公司傳播有效地結合起來了。它積極支持環境保護政策并改善勞工待遇，Wal-Mart（沃爾瑪）通過將自身定位為一個良好的企業公民，從而有效改變了公司的社會形象。另一方面，這一零售業巨頭也開始改變公司的戰略目標，鎖定具有更大消費潛力并經常購買價位較高的商品的消費群體。從短期看來，它的利潤及股價都會有一定程度的下降，但從長期來看，這種追求高毛利的策略可以讓Wal-Mart（沃爾瑪）適應逐步增長的勞工成本，并保證公司策略、公司行為及公司傳播的有效結合，同時還能為Wal-Mart（沃爾瑪）保持一個良好的社會形象。
公司策略、公司行為及公司傳播的有效結合通常會給公司的短期利益造成影響。比如企業文化的轉變或是成本的增加。如果想達到三者的有效結合，就必須進行一個深刻的、透徹的信譽調研，同時改變那些不和諧的動作。僅僅依靠披露信息和遵守法律法規并不能讓公司的信譽變得更好，如果公司希望自己的信譽有更進一步的提升，那么就需要從公司策略和根本的運作方式上進行改革。
誰應該成為“首席信譽官”
誰最有可能在公司里面推動一個范圍廣泛、影響深遠的信譽管理計劃？當然，CEO（首席執行官）肯定是這個計劃的中心人物。但是，如果公司高層中沒有一個對信譽管理能夠進行有力投入的人，那么任何建立、提升和改變公司信譽的努力都不可能獲得成功。然而，企業信譽只是CEO（首席執行官）所面對的重多職責中的一個方面。CEO（首席執行官）不可能把公司管理、市場及財政問題統統拋開，把所有精力都放在公司的信譽管理上，但是公司中又必須有這樣一個人去做這件事。因此，在公司設立“首席信譽官（Chief Reputation Officer）”一職去專門從事公司的信譽管理，是一個非常好的想法，像Dow Chemical（陶氏化學公司）、Wal-Mart（沃爾瑪）及Coca-cola（可口可樂）這樣的公司都對這一職位進行了肯定，并且這些公司在過去的幾年中都增設了這一職位。
CRO（首席信譽官）如果要想發揮作用，就必須被賦予一定的權力，并且得到能夠影響企業行為和改變企業對外溝通的支持力。進行信譽管理，可能會需要拒絕某項大生意、改變公司的薪酬福利結構、或重新制訂可被廣泛接受的管理行為。CRO（首席信譽官）需要能直接和CEO（首席執行官）匯報并參與公司高層關于戰略及執行的討論。他們也必須要求同事、上級及下屬給予相應的尊重與理解，因為他們在公司處于一個關系比較微妙的境地中。
CRO（首席信譽官）的職責包括定期對公司的信譽進行調研，對信譽危機的整個處理方式進行評估，并且向CEO（首席執行官）和董事會進行與調研結果一致的定期匯報。如果一旦有任何聲譽風險，公司需要提前征詢CRO（首席信譽官）的意見，獲取關鍵重大的業務決策意見。對該職位的要求就是必須具備保證公司策略、行為及傳播三者的有效結合。
CRO（首席信譽官）可以從公司多個職能部門中產生，投資者關系部門是其中最恰當的一個。IRO（投資者關系官員）處于權力中心的邊緣，因為他們被認為能夠影響那些對公司高管層意義重大的事情——公司股價。IRO（投資者關系官員）的工作需要與公司財政目標達成一致、對公司行為的匯報工作還需要同投資者的溝通工作相交匯。因為投資者是公司最重要的也是最有影響力的外部支持者。這一點對于現在來說意義尤其重大，特別是對于Enron（安然）、WorldCom及Tyco（泰科）這些侵蝕了股東數十億元利益的公司。IR（投資者關系）專業人員需要具備財務素養、推介能力及外部法律法規知識，這幾方面結合到一起，使他們能夠將具體的信譽管理工作落到實處，同時也能使他們了解到循規蹈矩與做正確的事情之間的區別所在。所有這些能力CRO（首席信譽官）都必須具備。
那些得到公眾的肯定，并從中受益的公司在目前來說還是少數。實際上，今年年初Harris進行了的一個互動民意調查表明，71%的美國人對美國的商業環境存在不滿情緒。國有公司及其管理者面對著一系列的公眾指責，包括過高的公務員福利政策和松散的管理體制、惡劣的工作環境、對環境的漠視，價格高漲等等。這些其實都是可以控制和改善的，直覺告訴我們，如果政府加強治理，使得資本市場得到公眾的信任，那時這些問題就會迎刃而解了。
一個良好的信譽可以使企業獲益無窮。如今率先采取一定的內部管理措施可以提升公司優勢，這樣做并不會讓公司成為消費者集體抵制、法規質詢、投資者斥責或是新聞頭條批評的對象。不論好壞，公司的信譽都是股東非常有價值的資產。同時IRO（投資者關系官員）是最合適去爭取必要的資源，從而保證公司良好的信譽的人員。
