“財務管理是企業經營管理的中心”這一論斷似乎已經成為公理，但實際工作中，財務管理并沒有成為“中心”，這是一個值得深思的問題。在此避開就財務管理的本身談財務管理，提出大財務觀念，以拓展財務管理的思路，使財務管理貼近與企業的實際。
一、問題的提出
國有企業的目標，主要是創利，隨著企業的社會職能的逐漸剝離，這一目標將會更加突出。近幾年來，隨著國家加大對能源基礎設施的投入及西部大開發戰略的實施，集團成員企業有了前所未有的發展，但在生產規模擴大的同時，一些單位的規模效益沒有顯現出來。
造成這種局面的客觀原因是：企業資本金不足，高增長必須以高負債作支撐，財務風險加大；企業社會負擔重；建筑市場不成熟，招投標機制不規范，建筑產品價格與價值背離，等等，主觀原因是：企業內部機制運行不暢，有限的資源與超常的增長不協調，經營效率低下。財務管理作為企業經營管理的核心之一，沒有發揮其應有的作用。
從歷史的角度看，在企業成為市場經濟主體的十幾年間，經營管理者的理財觀念沒有真正轉變，在實際工作中，一部分財務管理職能由財務部門行使，但財務部門更側重于會計核算，一部分財務管理職能被支解了，由主管財務工作的領導及相關部門行使了，一部分職能因為認識所限沒有被利用，由于體制及機制的不順暢、管理者的財務知識匱乏等原因，致使財務管理的作用沒有得到充分發揮。
從財務管理的核心來看，對于成員企業而言，資金流動方式為“資金—采購—生產—銷售—增值資金”，對于集團公司而言，由于其進行資本經營，資金流動方式則為“資金—投入—增值資金”，二者有一定聯系，也有一定區別，在此一并論述。
二、大財務觀念的引入
從2002年中國水電工程總公司（即改組前的中國水電建設集團公司）提出的關于加快財務信息系統的建設步伐問題等九個工作要點，到集團公司2005年工作會議提出的轉變經濟增長方式，推進跨越式發展，全方位的立體式的財務管理框架在逐步形成和發展。這一期間的財務管理在企業管理中的地位和作用得到不斷加強。
但如何有機形成一個管理體系，適應管理模式的需要，有許多問題需要研究，所以要引入大財務觀念，以分析和解決當前財務管理工作中存在的問題。
大財務是財務管理的本質性的概念，即財務管理作為企業管理的重要組成部分，其本質是資源配置，是從價值角度對企業資源所進行的配置。
所謂的大財務是指站在企業層面的、按業務流程進行的、部門之間相互配合的、全員參與的、經過籌劃的、以一定時段為考核期的、以實時反映和風險預警機制為控制手段的財務管理活動。
大財務觀念提出的意義就是要使財務管理的職能回歸、發展并被有效利用。
三、大財務觀念的具體含義
（一）站在企業的高度看問題
因為資源的稀缺，才產生管理。從企業的角度看，應該有效地利用資源，如設備集中管理、資金集中管理、財務集中審批等，避免資源的閑置和浪費，使企業利益最大化。
1．資金集中管理
施工企業工程項目分布點多、面廣，同一時點現金存量很大，通過網銀結算系統進行實時劃轉，形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸款所節省的利息，數字也是十分驚人的。
2．設備集中管理
設置設備管理中心，對大型施工設備進行統一管理，避免有些單位的設備在閑置，而需要這些設備的單位又無法調劑，造成設備的重復購置或租賃。
3．財權適當集中
施工企業分散經營的局面在客觀上要求企業進行監管，財務集中控制是一種理想化管理形式，但目前對財權可以進行適當集中。堅持財務審批的上報制、備案制、集體決策制、一支筆與授權制相結合的程序。
實行財權適當集中有利于保證企業內部財務目標的協調一致，減少內部單位的“內部人控制現象”，確保整體目標的實現。
4．全面預算管理
預算管理是對資源進行規劃的一種預期管理，它包括中長期戰略預算管理和年度預算管理，目前，各單位編制的年度預算質量不高，以現金流量為核心，以經營利潤為目標的預算關鍵指標沒有得到有效反映，預算前瞻性較差；由于缺少一個科學的戰略預算，年度預算的編制，只能是“一葉障目，不見森林”，所以，各單位的預算管理需要完善和加強。
5．整合資源、發揮優勢
從集團公司角度出發，應發揮成員企業的地理優勢和資源優勢，按照區域、專業分工對成員企業重組，充分利用核心競爭力，與國內外優勢企業建立戰略伙伴關系或投資關系，確保國內水電建筑市場繼續領先，在國際市場上份額進一步增加，努力打造為具有國際競爭力的大公司。
6．加大資本經營力度，培育和拓展相關產業，創造新的利潤增長點，確保企業的可持續發展
根據企業發展戰略，我們在經營好主業的同時，要積極培育和拓展相關產業，只有這樣，在“水電的春天”過去之后，我們還有立足之地。
對于集團公司而言，在資本擴張時期可以選擇并購，在資本收縮時期可以選擇剝離與分立，進行資本運作。
僅以控制公司為例，母公司以1000萬元的資本，控制子公司的2000萬元股權（假設母公司投入的股本與負債各占50％，以下同）及4000萬元的資產，進而控制孫公司的4000萬元的股權及8000萬元的資產，母公司的資產負債率高達87.5％，風險也非常大，控股公司的財務管理的任務之一就是對資金杠桿作用的利用和風險的防范。
（二）、加強財務信息化建設，建立風險預警機制，開展財務分析
按照財務信息規劃的要求，會計核算軟件與實時管理系統共同構成財務信息處理系統，提高財務管理效率；逐步創造條件，全面整合和規范業務流程，對物流、資金流、信息流進行一體化管理和集成運作，提高企業整體決策能力。
各級管理機構應加強對工程項目的監督管理，建立財務預警機制，確定財務危機的警戒標準，監測經營現金流量與到期債務、資產價值與負債總值的適配性，提出解決問題的措施。
利用會計數據，進行分析、評價，以便采取相應措施，對癥下藥。目前，財務部門在會計報表編制完成以后，又開始了下一會計周期的工作，財務分析工作普遍沒有開展起來，今后應該加強這方面的工作。
（三）、加強部門間業務的橫向管理，確立大成本管理觀念
市場開發管理、質量成本管理、安全成本管理、技術創新管理、人力資源管理、設備管理、后勤保障管理等部門的基本職能，而按照慣例，這些管理綜向聯系比較緊密，橫向溝通則比較少，然而這些管理與財務管理都是相關的，需要加以整合。
1、可持續增長問題
可持續增長率是由企業當前經營效率（體現于資產周轉率和銷售凈利率）和財務政策（體現于資產負債率和收益留存率）決定的內在增長能力，而實際增長率是本年銷售額比上年銷售額的增長百分比。
可持續增長的思想要求企業必須事先預計并且加以解決超常增長所導致的財務問題，超過可持續增長率部分的資金的解決途徑有兩種：提高資產收益率，或者改變財務政策。提高提高經營效率并非總是可行的，改變財務政策是有風險和極限的。
一些企業在規模擴大的同時，經營效率低下，盈利狀況沒有改觀，這是無效增長。
一些企業由于發展過快陷入危機甚至破產，另一些企業由于增長太慢遇到困難甚至被收購，這說明了不當的增長足以毀掉一個企業。
2、敏感分析問題
實現利潤目標可以通過提高單價、增加銷售額、降低固定成本、降低單位變動成本等途徑，但各參數的變化對利潤影響程度可能不同，掌握這些數據，可在影響利潤的因素變化后，及時采取對策，使生產經營活動被控制在最有利的狀態下。
一些經典的財務理論，如存貨按經濟批量采購、固定資產的經濟壽命等，體現的都是大財務觀念，這些理論要靠多個部門合作才能加以應用。只有和諧管理，企業才能有長遠的發展。
（四）、確立全員管理觀念
邯鋼的成功經驗：“模擬市場，成本否決”，說明了這樣一個道理：一項制度的貫徹和實施，職工參與是最重要的基礎，也是最終的落腳點。確保管理者的意圖充分被實施者接受，這是一個雙向溝通、雙方互動的過程。
施工企業雖不同于工業企業，但還是有規律可循的，相關指標可以落實到施工隊及班組等內部經濟核算單位。我局在尼爾基廠房項目施工管理過程中，通過內部單價集體承包，對量化的指標進行考核，激活了內部市場，調動了職工的積極性，加快了工程進度，降低了成本，取得了雙贏的效果。
（五）、進行納稅籌劃
掌握各項稅法制定的背景，內涵和外延，在用足、用好稅收政策的同時，積極進行納稅籌劃，防范納稅風險，降低納稅成本。比如：稅法規定，“固定資產修理與改良支出，發生的修理支出達到固定資產原值 20％以上，應視為固定資產改良支出”，在企業所得稅納稅申報中，不能當期全部扣除，所以，在固定資產大修時，要考慮這一規定所帶來的影響；商品出售后，該收的貨款沒有及時收回，該交的稅卻必須繳納，導致現金支出與收入不同步，如果簽訂的是分期收款合同，這種局面會得到一定的緩解。
對于企業集團而言，要積極爭取經國家稅務總局批準的“合并繳納企業所得稅”資格，這樣以來，成員企業的盈利和虧損可以互相彌補，達到前期少納稅的目的；利用地區稅率差異，如稅法規定，西部大開發的企業所得稅率為15%，所以，可以在制度規定的范圍內，進行關聯方定價，以減少稅負。
（六）、加強風險管理
施工企業面臨的經營風險主要有：建筑市場不穩定，在工程任務飽滿時，企業經濟繁榮，規模擴大，舉債購置大量的設備，在工程任務不飽滿時，會很快變得蕭條，設備、人員閑置，還貸壓力沉重；單位工程成本高；調價能力差；固定成本比重大，單位工程分攤的成本額多等。
較高的經營風險應與較低的財務風險搭配，或者前者低后者高，總風險才能控制在一定的范圍內，目前各成員企業的狀況是經營風險和財務風險都很高，所以，迫切需要提高經營效率，逐步降低負債率，提高駕馭風險的能力。
（七）、建立和完善科學的績效考評機制，使企業管理有為而治
企業經營管理過程中有四個重要期間，即戰略規劃期，領導任期、項目經營期和年度，以往的考核一般按年進行，往往會出現一些短期行為和粉飾報表行為。延長考核期，可以在一定程度上避免這些行為。
對企業的考核應按照戰略規劃期為時段；對二級單位的考核應按照戰略規劃期為時段；對經營者的考核，要引入“期權”概念，實行任期考核制度；對工程項目應以項目經營期為考核期，對新中標的項目應在進場前應組織專業人員對工程項目進行成本測算，對存量工程也應進行成本測算，確定利潤目標。財務指標體系至少應包括：
1、盈利指標：營業收入利潤率；
2、上繳指標包括：管理費用、各項基金、折舊費用；
3、資金管理指標：資金集中度、貸款還款率；
4、資產管理指標包括：應收款項回收率、不良資產率等。
對分局的考核指標還應增加發展能力指標。在方案實施過程中，工程管理機構應及時掌握相關信息，進行調控，有為而治。在項目結束后，對債權債務進行清理，對資產進行盤點、價值認定，具備減值條件要進行減值準備計提，各項實物資產達到預定可使用狀態，然后進行考核。這一過程的實質是權責發生制與收付實現制的統一。
以經濟利潤（EVA）目標為導向，建立和完善考核體系。經濟利潤是在會計利潤的基礎上扣除了全部資本費用，它把投資決策必需的現金流量法與業績考核必需的權責發生制統一起來了，越來越受到重視，集團公司提出的各成員單位上繳投資收益，正是這種思路，促使經營者完成受托責任，通過信息反饋進行過程監控。
四、大財務觀念實施的專業主體及理財環境
（一）、配備總會計師，設置與管理相適應的財務崗位，提高財務人員及管理者的素質
1．設置總會計師崗位
現代企業管理的核心是價值管理，企業追求的最高經營目標是股東財富的最大化。總會計師作為財務會計方面的專家，在企業的財務戰略、財務控制、投融資管理、業績管理、成本計劃與預算和稅務處理等企業價值鏈活動中承擔著關鍵的角色。目前有的施工企業二級單位及大的工程項目沒有設置總會計師崗位，財務人員參與管理的力度不夠。基層單位的財務管理是基礎，而這些單位的財務管理還很薄弱，需要亟待解決。
2．設置相應的財務機構
財務機構應該包括的部門包括：資金預算處、會計核算處、財務管理處、稅務管理與籌劃處，風險管理處、成本管理處、產權管理處、資產管理處及資金結算中心等。
3．提高財務人員及管理者的素質
財務人員應盡快從核算事務中脫離出來，堅持學習，了解和掌握相關知識，養成大局觀，充分發揮專業優勢，成為大財務觀念的倡導者和執行者。
相關管理者應掌握財務管理方面的基本知識、業務處理程序，積極參與企業的財務管理。
（二）完善管理體制，創新運行機制，改善財務管理的內部環境
財務管理必須依存一定的環境，否則將成為“空中樓閣”。必須加快國有企業改革的進程，產權多元化，完善法人治理結構，出資人監管必須到位，管人、管事及管資產必須落到實處
建立健全約束和激勵機制，防止經營者目標的偏離，在用制度解決問題的同時，還要依靠個人信用和操守來約束經營者；
加強內部控制制度，完善相關配套制度，增強制度的執行力，確保企業持續、健康發展。
作者：苗雷 文章來源：中國水利水電第六工程局
