中原油田、四川長虹、寶鋼股份等都對企業預算管理進行了一些有益的探索。從這些企業的探索結果來看,企業的運行質量明顯提高,創造出了較好的經濟效益。但就整體應用情況看,實際運行中還存在不少問題。
一、存在的問題
首先預算管理體系不夠健全。具體表現在以下幾個方面:
1.組織體系不完備,生產、銷售人員很少參與預算編制過程,使得預算執行中遇到不少阻力。
2.預算編制體系不夠合理,編制方法和編制流程的選擇不科學,從而影響了整體預算的科學性、合理性。
3.預算控制沒有落到實處,重預算編制,輕預算控制。企業預算管理實施中,最關鍵也是最難的問題之一就是過程控制。因為預算編制完成以后,在執行過程中如何及時發現偏差,以及怎樣控制和糾正偏差,是確保預算目標實現的關鍵所在。
4.激勵機制不健全,預算考核的意義沒有得到真正的體現。建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現目標的考核體系,一方面可以形成一種精神的動力,另一方面鼓勵實現目標的獎勵(或無法完成指標將受到懲罰)制度又將形成一種物質的動力。
其次預算管理模式不夠科學。具體表現在以下幾個方面:
(1)預算導向不夠明確。很多企業沒有意識到預算存在著導向問題。失去明確的導向,等于將預算變成一大堆繁瑣事務組成的程序性工作,有時相關人員并不確知自已從事這些工作的根本目的和基本要求。
(2)在預算起點的確定上基本一成不變,不能很好地根據市場的客觀變化實事求是地適時調整預算起點,資源配置和經營策略,一味強調預算管理的嚴肅性、權威性。
(3)在資源配置上搞平衡,不是真正按照效益好壞來確定資源分配方案,沒有把有限的資源盡可能配置到效益好的單位和項目上,而是習慣于過去的傳統做法,或過多的考慮其他方面的問題。
(4)不合理的預算管理模式造成了嚴重的預算管理博弈行為。
二、集團企業全面預算管理對策建議
1.根據企業戰略設置明確的預算目標。集團必須制定明確可行的具體預算目標。這些目標包括:銷售收入、利潤、資金占用額等。目標要先進、科學、符合集團發展戰略和各預算單位的實際,要讓各預算單位經過自己的不懈努力能完成。
2.建立預算管理和運營組織。建立預算管理和運營的三級組織:
建立預算管理委員會。是董事會的一個專門委員會,負責全面預算管理的決策和控制。由董事會成員和集團總監以上人員組成,對董事會負責。
建立預算管理辦公室,在集團總裁的領導下工作,并向預算管理委員會報告工作,屬于預算管理的運營部門。具體負責預算的編制、考核、監督、分析和報告。
建立各部門的預算管理網絡體系。各子公司要成立預算工作小組,負責本單位預算的編制、控制、執行、考核、分析和報告;同時要求各部門設置預算管理專員,負責預算的臺賬和上級預算管理部門的溝通、預算的監督和控制分析。 3.制定預算管理制度。在預算管理委員會的指導下,各級預算管理組織,都要制定相應的預算管理和運營制度。
4.劃分預算責任單位。把集團所有部門都根據其職能不同劃分為利潤預算責任中心、費用中心、資金中心和投資中心。首先將各子公司劃分為利潤中心,把集團公司劃分為投資和費用中心;然后再對上述三各預算責任中心的內部部門進行細分,劃分為若干利潤、費用、資金中心。
5.建立預算指標體系。預算體系是若干有機聯系的預算指標(項目)群體,它具體包括:銷售預算、研發預算、材料采購預算、生產預算、銷售成本預算、附加值預算等。
6.將預算指標進行細化分解到各預算責任部門甚至個人。就是按上述預算指標編制預算,將預算指標分解的各部門各個人員。形成各部門的預算甚至是個人預算。
7.建立預算控制臺賬。財務部門在賬務設計和改造中,要以預算管理為核心設置賬務,要服從于預算管理,每月要提供各部門預算執行完成情況的數據,作為考核和分析的依據,要形成規范的臺賬。
8.建立分析制度。各預算責任部門要每月對預算執行情況進行認真分析,對每月對預算差異進行認真分析,找出原因,提出解決方案,報預算管理辦公室進行匯總和總體分析,形成綜合分析報告,報董事會和總裁。
9.建立考核組織。預算考核應建立以財務、審計和人力資源為核心的綜合考核組織。財務負責提供預算考核數據,審計負責事項的考核,人力資源負責工資、獎金、年薪的計算。
10.建立預算調節機制。預算不是一成不變的,會因環境、時間等因素的變化而發生變化的。因此必須對預算進行及時的調整。但這種調整不是隨意的,要建立一種規范的調節機制。包括預算追加追減的原則、程序、方法等。
總之,企業集團的全面預算管理通過全員參與、全過程監控、全方位評價,而成為一種全新的管理控制系統。它具體細化和落實了董事會、監事會、各部門、各子公司以至每個員工的責、權、利,明晰了它們各自的權限空間和責任范圍。通過將企業經營指標層層分解、層層考核,把市場壓力和風險變為對企業集團內部各個環節和每個職工的壓力和動力,從而能夠有效地整合集團的財務資源,實現企業集團的目標。
