我國中小企業(yè)在信息技術(shù)的應(yīng)用方面,雖然有高達(dá)80%的中小企業(yè)具有接入互聯(lián)網(wǎng)的能力,但用于業(yè)務(wù)應(yīng)用的只占44.2%,只有9%左右的中小企業(yè)實施了電子商務(wù),4.8%應(yīng)用了ERP。ERP是企業(yè)內(nèi)部資源整合的利器。那么,中小企業(yè)實施和應(yīng)用ERP 的風(fēng)險防范對策是什么?如何有效建立實施ERP 的風(fēng)險管理機(jī)制?這是本文要回答的問題。
1 引入管理咨詢機(jī)制
1.1 中小企業(yè)管理咨詢的必要性 從技術(shù)層面上來說,中小企業(yè)更需要有明確的崗位職責(zé)規(guī)范和業(yè)務(wù)操作流程指導(dǎo),以配合ERP 項目的成功實施與運(yùn)行。從管理層面上說,管理咨詢公司可以把最新的和適用的管理理論轉(zhuǎn)變成可操作、可執(zhí)行的管理實踐,把世界上先進(jìn)、實用和成熟的管理理論迅速介紹和運(yùn)用于所需的企業(yè)推動者。
1.2 管理咨詢可為企業(yè)實施ERP提供的服務(wù):①準(zhǔn)確把握和描述企業(yè)應(yīng)用需求。②為企業(yè)制定合理的技術(shù)處理方案。③輔助企業(yè)選擇合適的應(yīng)用軟件。④輔助軟件在企業(yè)的安裝、調(diào)試和系統(tǒng)集成。⑤對企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組,制定規(guī)范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程。⑥結(jié)合軟件功能和新的業(yè)務(wù)處理流程,組織軟件實施過程。⑦組織用戶培訓(xùn)。
2 應(yīng)用項目管理方法回避ERP 實施風(fēng)險
2.1 用動態(tài)的風(fēng)險矩陣來發(fā)現(xiàn)和控制和人力資源風(fēng)險 表1 ERP實施項目動態(tài)風(fēng)險矩陣(人力資源因素)中按照不同類別的人力資源在不同的實施階段構(gòu)造的矩陣。風(fēng)險識別的成果包含了風(fēng)險來源(表中列出了主要的風(fēng)險及每一類風(fēng)險的來源) 、可能影響的結(jié)果、預(yù)期發(fā)生的階段,可作為中小企業(yè)ERP系統(tǒng)實施過程風(fēng)險識別的有效工具。
2.2 從ERP項目的質(zhì)量管理防范風(fēng)險 ERP的設(shè)計和實施以ISO 9000為指導(dǎo)原則和標(biāo)準(zhǔn)框架,也為ERP實現(xiàn)其功能的標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化奠定了堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)信息化系統(tǒng)是一個系統(tǒng)工程,要求系統(tǒng)思考、規(guī)范管理,任何一道環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量問題都將使整個系統(tǒng)的功能大打折扣。
2.3 從ERP項目的進(jìn)度管理防范風(fēng)險
2.3.1 制定項目時間表 時間控制表要控制以下問題:要使實施各方都明白時間計劃的嚴(yán)肅性;調(diào)整進(jìn)度計劃必須合理并需得到高層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn);化整為零,按每一個實施的小階段對投入的資源和達(dá)到的目標(biāo)所需時間進(jìn)行監(jiān)督控制;發(fā)生問題造成時間上的調(diào)整是正常的,但不控制問題的發(fā)生是不正常的;控制問題的方式有追究責(zé)任。
2.3.2 項目活動時間預(yù)評估 項目過程控制和評估的工作方法可利用甘特圖、關(guān)鍵路徑CPM、網(wǎng)絡(luò)圖、PERT評審技術(shù)等工具實現(xiàn):將一個大階段分成多個小階段,按照每一個小階段制定時間計劃;監(jiān)督和控制每一個小階段的時間計劃可行性,監(jiān)督和控制按照計劃的資源投入:監(jiān)督和控制問題的發(fā)生,分清責(zé)任者,并且監(jiān)督和控制調(diào)整的措施及其執(zhí)行情況。
2.4 從ERP項目的成本管理防范風(fēng)險 實施成本包括硬件費(fèi)用、軟件費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、咨詢費(fèi)用以及維護(hù)費(fèi)用等。合理安排費(fèi)用,將成本控制在預(yù)算之內(nèi),降低成本風(fēng)險,是企業(yè)要認(rèn)真考慮的問題。
3 實施BPR推動企業(yè)成功應(yīng)用ERP
3.1 中小企業(yè)BPR方法 BPR作為一種重新設(shè)計工作方式、設(shè)計工作流程的思想,是具有普遍意義的,但在具體做法上,必須根據(jù)本企業(yè)的實際情況來進(jìn)行。BPR主要方法有:①合并相關(guān)工作或工作組。②工作流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行。③根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。④模糊組織界限。
3.2 企業(yè)利用BPR實現(xiàn)ERP成功實施的步驟
3.2.1 計劃和啟動工作 ①識別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和需要重組的關(guān)鍵流程,評估變革的績效和不進(jìn)行變革將產(chǎn)生的后果。②準(zhǔn)備一份項目計劃書,內(nèi)容涵蓋項目范圍、項目進(jìn)度、項目成本、可量化的項目目標(biāo)、具體的實施方法和步驟等方面。③成立由企業(yè)高層經(jīng)理人員和業(yè)務(wù)人員組成的項目專門委員會和業(yè)務(wù)重組小組,在項目的目標(biāo)和范圍上與高層經(jīng)理人員充分溝通并獲得其支持。④精心挑選咨詢顧問或外部專家,排除一切干擾與企業(yè)組織內(nèi)部進(jìn)行溝通;第五、訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組,為企業(yè)業(yè)務(wù)變更管理精心準(zhǔn)備一個溝通、交流計劃。 3.2.2 調(diào)查研究和發(fā)現(xiàn)工作 ①通過與咨詢顧問和外部專家充分溝通、面談,在其指導(dǎo)下對企業(yè)進(jìn)行基礎(chǔ)性的研究,充分了解企業(yè)當(dāng)前需求及未來需求。②業(yè)務(wù)重組小組與企業(yè)各關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位及經(jīng)理人員交換意見,了解企業(yè)業(yè)務(wù)流程并通過頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感。③研究相關(guān)著作及期刊雜志,預(yù)測行業(yè)發(fā)展趨勢并尋找最佳實踐方法。④深入現(xiàn)場或參加各類學(xué)術(shù)交流,吸取和總結(jié)企業(yè)流程再造的成功經(jīng)驗。
3.2.3 設(shè)計及項目審批工作 ①采用頭腦風(fēng)暴法創(chuàng)新思想,提倡大膽創(chuàng)造思維,借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗,進(jìn)行“如果——那么”的設(shè)想。②由咨詢、業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域的專家形成3-5 個模型,吸收不同模型的長處并形成綜合模型。③建立理想的流程場景,定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程。④設(shè)計與新流程相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型,定義技術(shù)需求,選擇能夠支持新流程的平臺,注意將短期成果與長期效益分開。⑤進(jìn)行代價與收益報告分析,明確投資回報率,對于擬采用的新業(yè)務(wù)流程帶來的客戶、雇員影響、本企業(yè)競爭地位的變化進(jìn)行評估。⑥為高級經(jīng)理人員準(zhǔn)備實際案例,開展公開的評估會議,向項目專門委員會和高級經(jīng)理人員展示并獲得其批準(zhǔn)。
3.2.4 實施及相關(guān)后續(xù)工作 ①定義新的任務(wù)角色,對業(yè)務(wù)流程及組織模型進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計。②開發(fā)支撐系統(tǒng),實施導(dǎo)航方案及小范圍的實驗;與員工就新的方案進(jìn)行溝通。③制定并實施變更管理計劃,制定并實施階段性實施計劃;制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃并對員工進(jìn)行培訓(xùn)。④定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以對新流程進(jìn)行周期性地效果評估。⑤對新流程實施持續(xù)改進(jìn)方案,向委員會和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報告,以獲得認(rèn)可。
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