一、績效管理的內涵及作用
績效管理是企業運營管理不可分割的一部分,是企業管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程。績效考核是現代企業人力資源管理的重要內容之一,從實踐中看財務人員績效考核在企業管理中具有以下幾個方面的作用。
(一)績效考核是企業聘任人員和崗位變動的主要依據
績效考核是企業對受聘財務人員的工作情況實行年度考核,考核結果,是用人單位續聘、解聘或者調整財務崗位的依據。
(二)績效考核是企業人員培訓、進修學習的主要依據
績效考核有利于挖掘財務人員潛能、提升技能和能力。設定科學合理的考核指標體系,尤其是增加促進財務人員挖掘自身潛能的考核內容,幫助財務人員在工作中不斷修正自己的發展方向,適應企業整體工作的需要,使企業管理者及時發現財務人員的長處與不足,便于選拔財務人員進行培訓、學習、進修,從而使績效考核達到促進財務人員不斷提高自身素質的目的,在企業發展中發揮良性作用。
(三)績效考核是確定待遇和獎懲的主要依據
隨著現代企業制度的不斷完善,績效考核的作用也逐漸從單純檢查財務人員一年工作成效向更廣、更全面的方面發展。能力和業績是衡量財務人員的主要標準和分配的重要依據。因此,企業要把財務人員的職稱評審、收入、待遇、年終獎勵、獎懲等與績效考核更多地結合,具體體現以能力和業績作為衡量人才的標準。
(四)績效考核是提高財務人員工作積極性的動力源泉
企業選拔會計人才不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份,要堅持德才兼備原則,把能力、業績、品德、知識作為衡量會計人才的主要標準,不拘一格選人才。隨著人事制度改革的不斷深入,企業認真推行財務人員績效考核,資歷和職稱等不再作為評價人才的唯一標準,取而代之的是業績和能力,這有利于在財務人員中形成高效的工作作風和競爭向上的氛圍,使企業中青年會計人員獲得了極大動力。
二、財務人員績效管理的認知誤區
(一)績效管理就是績效考核
簡單說,績效管理是目的,績效考核是手段、方法。企業財務人員績效管理是一個系統的過程,而具體的某種指標設定、考核的方法只是管理的一種工具,它依附于企業的管理流程,它不能代替績效管理,更不能簡單地認為做好了財務人員績效考核就“萬事大吉”了,應更關注績效管理的整個過程。
(二)績效管理者是人力資源部門
績效管理是管理者與員工就目標制定和如何實現達成共識的過程。績效管理既然是一種管理方法和手段,那么真正的主角只能是管理者和被管理者,也就是考核者和被考核者。人力資源部門作為服務性的職能部門,在企業財務人員的績效管理中只能起到組織、支持、服務的作用,而不是企業財務人員績效管理的主體。
(三)流行的考核方式就是最好的的考核方式
現在績效管理是個熱門的管理學名詞,而且也有很多“熱門”的考核方式,比如BSC(平衡記分卡)、KPI(關鍵績效指標)、EVA(經濟增加值)等。有些企業認為大家推崇的就是最好的,條件不具備而匆匆上馬“財務人員績效管理”,結果導致整個績效管理的失敗。對于企業財務人員來說沒有最好的績效管理方法,只有最合適的。
三、當前財務人員績效考核存在的問題
(一)崗位職責不明確
目前,很多企業的會計崗位沒有一個明確清晰的崗位職責描述,即便有也比較籠統和含糊,或者是不符合實際情況。企業財務人員工作職責的界定也大多是模糊不清的,造成多頭管理,出現問題相互推諉。這就自然導致難以對財務人員工作職責完成的好壞進行衡量。
(二)考核過程不科學
績效考評的原則之一就是公開與公平的原則。對財務人員的評價要公開,考評的過程,應是相互交流、協調溝通的過程。通過對財務人員的考評,要使高級管理層了解財務人員的業績和要求,有的放矢地進行激勵和指導;也要使財務人員知道高級管理層的評價和期望,根據要求不斷改進和提高。
(三)考核標準不嚴謹,考核內容不全面
考核標準不嚴謹或內容不全面是考核不理想的主要原因。考核項目設置不嚴謹,考核標準說明含糊不清,沒有具體的評價標準,加大了考核的隨意性;或者是考核內容不夠完整,尤其是不能涵蓋全部的工作,或以偏概全、關鍵指標缺失,無法正確評價被考核者的真實工作績效,難以令財務人員信服。
(四)考核與利益脫離,考核等級劃分粗放
目前企業考核大多只是按優秀、稱職或合格、不稱職的3個結果劃分等級。等級較粗,常常只對優秀和不稱職的人員較為重視,采取一定的獎懲措施,但優秀和不稱職的財務人員在企業考核中畢竟是少數,大多數的中間人員在考核中因為考核等次的影響,積極性得不到充分發揮。
四、財務人員績效考核體系分析
將績效考核作為激勵財務人員不斷前進的助推器,使企業不斷發展,需做好以下幾個方面的工作:
(一)明確考核標準,完善考核體系
財務人員績效考核與當前企業普遍采用的績效考核在很多原則上是一致的,但在考核標準和考核內容及具體制定過程卻不能照搬,應結合實際情況進行調整。制定考核標準時,在對考核對象的工作性質、工作特點、工作內容有深刻認識的基礎上,按照企業對財務人員的目標管理要求制定標準。在制定考核標準時,要區分不同人員、不同崗位制定不同的標準,切忌千篇一律,讓所有人員實行同一標準。力求做到體系全面、完整、關鍵指標無缺失,制定考核標準要堅持目標管理與過程監督控制相結合的原則,平常表現與崗位目標完成情況都作為考核的內容。考核標準實施前,要在財務人員中進行討論,對主要問題進行必要修改,使之符合大多數人的利益。
(二)科學選擇考核方法,充分發揮激勵作用
財務人員績效考核,根據其特點應采用目標管理考核法與層次考核法相結合進行較為合理。根據崗位設置和各類人員目標管理情況,按目標完成情況區分不同層次進行考核,層次考核可分為兩個方面:首先根據財務人員的崗位性質可分為財務總監、財務經理、成本會計、費用會計、工業會計、總賬會計、出納等不同層次,同類人員進行評比;其次是不同財務人員考核要實行各層次領導來組織進行,逐級領導逐級考核。把考核與財務人員一年的實際工作聯系起來,與個人利益緊密聯系,不搞平均主義,真正體現效率優先、兼顧公平的原則。
(三)合理組建考核組織,充分體現客觀原則
考核中的人為因素一直是績效考核面臨的主要問題。由于德、能、勤、績4個方面在考核體系中均是重要內容,使得定性與定量的考核標準都存在,這對考核者或考核組織的素質提出了較高的要求。按照嚴格要求組建考核組織,使同類財務人員在同一標準尺度下進行考核,最大限度地避免人為因素對考核結果造成的負面影響。
(四)公開績效考核結果,設置考核申訴程序
公開考核過程和考核結果,讓財務人員了解考核的具體情況,有利于考核的公平、公正,也有利于企業管理目標的實現。讓財務人員在一定程度上參與考核標準的制定,明白考核程序,了解考核結果,熟悉考核實施細節,不僅是考核工作民主化的反映,也是組織管理科學化的客觀要求。讓財務人員對考核的基本過程進行了解,幫助他們改正自己的不足,調整下一年度的財務工作計劃,有助于財務人員對個人規劃做出更為科學合理的設置。
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