企業集團財務管理必須符合企業集團發展戰略與管理目標的要求，才能有效地規范監控企業財務的理財行為，實現企業集團財務資源的有效配置，發揮企業集團整合優勢和協同作用。本文根據企業集團的財務管理現狀，研究存在的問題，探討了改進思路。
一、企業集團財務管理現狀
企業集團財務管理普遍實行統一管理、分級核算的財務管理模式，執行統一的財務管理制度，集團統一戰略、決策和財務的監管與控制，子公司負責日常財務管理。建立以董事會-總部財務部-子公司財務部多層次緊密的財務組織結構。建立集團總經理-集團財務總監-集團財務部經理-子公司財務經理-財務人員信息溝通渠道，傳遞財務信息。所有的投、融資權都歸集團總部。
二、企業集團財務管理存在的問題
集團現行的財務管理難以及時掌握各下屬企業的財務資金變動情況，在資金流向和資金控制上存在一定程度的脫節情況，單純的資產監管模式或報表利潤指標考核模式已經無法適應管理的需要，資金管理有章無序，存在體外循環現象。
在無法建立有效的集團全面預算管理體系下，事前缺乏計劃性和預算編制，事中缺乏實時監控，事后審計監督也難免有走過場的問題。不同的利益主體考慮的因素不同，子公司向集團公司上報的會計信息往往是一些常規信息，而通常對重要信息、異常情況披露不充分，甚至還有意隱蔽一些會計信息，這無疑不利于對所屬公司的財務管理，不利于集團公司的管理決策。
存在內部控制制度不健全情況，其突出表現在內部控制制度不完善，不能從制度上有效約束企業的經濟行為。沒有設置內部審計機構，即使設置，也很難保證其獨立性，造成內部監控乏力，影響了企業財務管理工作的正常開展。
集團財務部也沒有設置內部控制管理崗位，每個財務人員都是從各自的業務角度看財務控制問題，沒有形成企業內部對財務管理的整體評價和分析。
三、集團財務管理改進思路
集團公司發展狀況決定了集團必須逐步建立集中統一的財務管理體制。集中統一的財務管理體制是建立在集團公司實現扁平化集權管理模式下，會計信息及異常情況才能垂直及時反映上來，使集團公司做出決策，有效地控制財務風險與經營風險。
目前集團財務管理實行集權管理模式的條件還不具備（主要是沒有有效地全面預算管理和資金短缺等問題），但可以根據現狀打好基礎。綜合以上原因，在集團財務管理模式在原有的基礎上進行如下變革：
第一，對集團各子公司財務總監和財務部主任（經理）由集團統一聘任，由集團財統部統一管理。采取的形式可由各公司提名，集團考察任命或由集團根據各公司實際情況直接聘任。
第二，對各子公司財務總監和財務部主任（經理）的基薪由集團根據各公司經營難度和工作量確定，各公司按集團批復按月發放。年終績效工資的50％由各公司按照本公司目標任務完成情況進行考評，其余50％由集團總部財務總監和財務部主任（經理）根據其履行職責情況進行考評，兩項相加作為最終確定的發放額，由各公司按集團批復發放年終績效工資。（職責可按集團要求細化分解）
第三，各公司財務總監和財務部主任（經理），按照國家法律法規和集團各項制度規定審核各項支出時，有權拒絕支付不符合制度規定的一切開支。
第四，結合資金預算管理，全面掌控各子公司資金狀況，使集團及時了解各子公司資金使用情況。在集團子公司先推行資金賬戶預算管理，在集團的監管下各子公司自籌自支量入為出，合理調配使用，提高資金使用效率。所有大額資金必須在集團監管下合理流動。主要措施是：
一是各子公司每月末（25日前）向集團報送下月資金收、支預算表報集團核準（列明大額資金收入、支出項目），集團核準后，預算內大額收、支可按預算自行收支，非預算內大額支出必須報集團審批后方能支付。根據單位大小可確定各子公司大額資金的具體金額；二是各自公司必須每周一上午向集團財統部報送銀行存款變動表，以便集團隨時掌握各子公司資金狀況和月度資金預算執行情況，核對大額資金支付是否按制度執行；三是各子公司每月資金收、支預算表必須遵循量入為出原則，各項資金支出必須以各自銀行賬戶余額為限；四是在集團認為合理不影響各子公司生產經營的情況下，有權統一調配各子公司賬戶資金集中使用，提高資金使用效率，降低集團資金風險。
第五，通過建立考核評價制度，將財務管理考核作為其中一項內容，通過考核評價加強財務管理實施效果，通過定期不定期的檢查，及時發現問題并加以改進。可以在財務部設置內部控制崗位，定期上報內部控制評估報告，提高管理層對財務管理的重視。
第六，提高投資控制水平。首先做好投資的可行性分析前期調研。其次結合不同的投資項目的特點選擇合適的投資決策標準。再次加強投資實施過程中的財務控制。最后加強投資效果的財務管理。
第七，提高集權控制的水平。選擇關鍵環節加以重點管理、控制，并結合全面預算管理給予適當的授權和流程簡化；強調子公司總經理負責制，在授權范圍內發揮更大的自主權，提高子公司的積極性和對市場變化的應變能力；聘請專家顧問團作業務參謀，防范所使用的信息不完整等信息風險。
第八，提高風險管理水平。從組織層面進行風險管理；從業務流程上進行管理控制；從授權與自我控制方面進行風險控制。
采取上述措施的主要原因是根據集團資金、財務管理現狀。資金是企業的“血液”，資金活，生產就活，從資金管理入手，以現金控制管理為切入點，通過實施全面預算管理，切實提高資金使用效率，進一步加強集團在預防資金風險方面的監控力度，依據循序漸進原則，穩步推進，計劃用2年-3年的時間最終在集團內部實現全面預算管理并成立資金結算中心，由集團集中統一管理資金。主要步驟是：
首先，先統管各子公司財務負責人，控制其薪金收入，以此促使其認真履行集團及各自公司的工作職責，并嚴格考核兌現。使集團內部政令通暢，令行禁止。
其次，再通過月度資金收、支預算逐步推行預算管理。根據各子公司預算管理實施情況逐步由月度預算向季度預算最后到年度預算過渡。從預算內容上先實行資金預算管理，再實行成本費用預算到最后實行全面預算管理。
再次，在資金管理方面，改變各自為政，互不了解，自由支配的狀況。先及時掌握各子公司資金狀況，了解大額資金收、支情況，控制大額資金支出，在一定范圍內統一調配資金，從而提高資金使用效率，降低集團資金風險。在總結經驗教訓的基礎上逐步向資金結算中心過渡，最終達到集團資金統一管理，合理使用的目的。
四、企業集團財務管理的策略
第一，企業集團財務管理要以集團發展目標和戰略目標為財務管理的目標，選擇適合于集團管理的財務管理方法，努力建立多元的財務管理系統。具體應逐步建立起以集中的資金管理、全面預算管理、集中的投融資管理、集中式的財務信息系統、財務總監委派制、統一的財務政策和制度等財務管理方法為主的適合自身企業集團管理需要的集權式財務管理系統。
第二，企業集團財務管理必須符合企業集團發展戰略與管理目標的要求，建立有效的企業內部控制制度，加強對集團公司債務、資產、投資回收、現金回流和資產增值等方面的財務管理與監督，嚴格擔保和信用管理，減少或有負債。企業集團應以全面風險管理的意識完善財務管理，建立財務風險防范與財務預警體系，及時化解財務危機，完善企業內部控制是我國企業集團內部控制的發展方向。
第三，企業集團財務管理要充分發揮財務管理在集團經營管理中的中樞紐帶作用。財務管理工作要借鑒國際先進理念，進一步解放思想，加快轉變觀念，行使好經濟管理專業職能。要進一步增強價值管理能力，著力開展體制機制、方法手段創新。密切關注公司價值鏈條運行動態，及時查找背離價值規律和經營目標的各種行為，引導各級企業優化資源配置，改善財務管理，切實轉變經濟發展方式，提高經濟增長質量，推動實現集團又好又快發展。
