導讀：在中國，有越來越多的企業正在推行平衡計分卡，而在其使用的過程中，半數以上企業都存在問題。平衡記分卡的創始人羅伯特。卡普蘭認為，這些不成功的案例，主要是由企業對平衡計分卡不當操作造成的。平衡計分卡本身沒問題。下述七種會導致這一戰略工具失效的因素，應該引起人們的警惕。
在實施平衡計分卡方面，有不少企業取得了成功。但是，沒有成效的案例依然存在。對于一種管理工具來說，哪怕只有一個失敗案例，也值得究根問底查出原因。從一定意義上講，追溯平衡計分卡的失效問題，要比大力宣揚它的輝煌成就更有價值。對此，平衡記分卡的創始人羅伯特。卡普蘭強調：平衡計分卡“知易行難”。為此，他總結出導致平衡計分卡失效的7種因素。
高層管理不認可平衡計分卡的戰略工具作用平衡計分卡的最大特點就是把戰略意圖與實施指標掛起鉤來，而戰略的制定來自于高層領導的決策。如果領導層不認可平衡計分卡的戰略意義，那么，就有可能把它僅僅當做傳統的績效測評工具。固然，平衡計分卡有許多具體指標，但高層如果僅僅看到了它的測評作用而看不到它的戰略作用，則失敗在所難免。
參與的人太少高層認識到了平衡計分卡的重要性，期望很高，富有激情，但由于領導很忙，高管團隊事務過多，所以，平衡計分卡的設計和推進往往落在首席財務官（CFO）和首席計劃官（CPO）頭上。但是，即便CFO和CPO拿出了很好的計分卡，組織中的一切運作依然照舊，因為團隊領導風格和整體運行方式沒有改變。所以，推動平衡計分卡的實施需要團隊的努力，這就需要從一開始就有相當數量的高管參與和交流。
計分卡停留在公司高層，沒有向下推進哪怕是整個高管層都在努力，如果沒有員工的參與，計分卡也難以奏效。平衡計分卡最終要讓所有員工參與，因為它要使所有員工都理解企業戰略并做出相應貢獻。一旦下面認為這不過是上面的事，就會失去員工的創造力和革新性支持，戰略就不能變成員工日常工作的一部分。
制定過程耗費時間太長平衡計分卡的設計者追求完美，力求每個指標每個數據都要達到最優，某個指標缺乏相應信息時，非把這些信息弄齊全了才罷休。然而信息齊全了，機會也就喪失了。真正推行平衡計分卡，要及時實施，先干起來，在干中學，最初的指標遺漏和指標不可用都是常事，需要在實施中反饋調整。
將平衡計分卡視為一個工程而不是管理活動有些公司圖省事，盡管領導下了推行平衡計分卡的決心，卻往往聘用咨詢人員來推行平衡計分卡。這樣做的結果，很容易采用工程化的方式，導致代價昂貴的失敗。一年半載以后，咨詢人員會給出一堆報告和一個看起來很美的方案，經理們的辦公桌面會增加一個管理信息系統，然而，幾乎無人使用這一系統，公司的管理得不到應有的改進。
經理們必須清楚，推行平衡計分卡是自己的事，必須從內部開始，應當著眼于管理。
把平衡計分卡詮釋為業績計分卡推行平衡計分卡的過程，也就是用言論和行動詮釋平衡計分卡的過程。它是預測未來的戰略管理工具，不是衡量過去的報酬管理工具。管理離不開報酬和獎懲。然而，報酬和獎懲針對的是已經做出的行為，一旦把平衡計分卡變成計酬依據，那就會“張果老倒騎驢—向后看”。平衡計分卡必須關注未來發展，只看過去就喪失了戰略價值。許多企業在實施平衡計分卡時，只是看中了它在績效考量上增添了非財務指標，其結果是戰略不見了，變成了KPI計分卡（Key Performance Indicator）。平衡計分卡固然能增加績效，但這種績效只有同戰略的實施緊密聯系起來才具有發展意義。
平衡計分卡首次實施的突破口選擇至關重要對于從來沒有實施過平衡計分卡的公司來說，首次推行應當從業務單元（事業部）開始，再逐步推進到總公司層次。平衡計分卡的戰略性，決定了必須自上而下推行，但這絕不等同于把首先制定平衡計分卡的單位放在公司最高層。按照卡普蘭的經驗，當業務單元沒有平衡計分卡的實施積淀和改進經驗時，一下子要在總公司最高層實施平衡計分卡，很難取得成功。
