【摘 要】 在當前全球金融危機向我國實體經濟蔓延和“遠未見底”的情況下,強化包括預算、運行和投資的資金管理,強基礎、保生存和求發展是企業集團應對金融危機,切實推行以“資金預算”為中心的“全面預算管理”、進行產業結構調整與優化組合、“走出去”參與國際競爭的有效舉措和最佳契機。
【關鍵詞】 企業集團,強化管理, 資金預算, 資金運行,資金投資
一、強化基礎實力——切實推行以“資金預算管理”為中心的“全面預算管理”
全面預算管理,從內容上看,是一個包括現金收支預算、銷售預算、生產預算、成本費用預算等在內的完整體系;從職能上看,是對其業務流、資金流、信息流和人力資源流進行全面整合,最終使企業的有效資源獲得最佳利用效率;從過程上看,是通過預算編制、執行與控制、考核與激勵,對預算內容進行整合并實現“預算職能”的以“資金預算管理”為中心的全方位價值監控。正如著名管理學家戴維·奧利所說的,全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
(一)預算編制過程——細化“戰略”為“戰術”
把預算編制過程當作“戰略”細化為“戰術”的過程。
1.在預算編制設計上,要體現企業集團的戰略目標和戰略規劃對當年工作的要求,大力發展核心產業、先進產業和有機遇的產業;發展有市場需求、有技術含量、有競爭優勢的產品,淘汰落后企業和落后產品,在困境中實現健康發展。
2.在預算確定的經濟指標上,要體現“又好又快”,各項預算都要把提高經濟效益作為出發點和落腳點。
3.在預算結構調整和項目安排上,要體現企業發展方向,服從于企業集團的產業結構和發展目標,要體現技術進步的要求,增加產品的含金量,提高產品的市場競爭力。
4.在預算資金安排上,要重視科技投入,加大新產品的研發力度,增強企業的可持續發展能力。
5.在預算的編制方式上,以“零基預算”為基礎,根據形勢變化和企業情況滾動編制預算以達到總體目標,分別細化銷售、成本、費用、投資、資金等各個模塊實行模塊化管理。
(二)預算執行與控制過程——剛柔結合提高執行力度和執行效果
對預算的執行,要剛柔結合,注重促進企業“競爭能力”和“盈利能力”的提高,尤其是在金融危機企業外部環境多變的情況下,不能簡單地強調每個預算目標的“剛性”實現,而是要根據變化了的形勢及時進行調整。
1.在預算分析的內容上,及時反映分析經濟活動狀況尤為重要,各企業集團要根據本企業的實際情況細化分析內容,把預算分析與滾動預測相結合,把預算分析與措施建議相結合,及時填列“預算與預測分析表”,要抓住重要特點、重大差異、突出問題展開深入分析,為管理層提供必要的信息和決策依據。
2.在預算的分析方法上,靈活應用各種分析法和營運資金管理模型,采用文字、圖表、實例相結合的形式,各級財務總監親自修改分析,親自寫分析點評,提高預算與預測分析的質量,為管理層團隊和董事會提供有效的決策支持。
3.在預算分析手段的運用上,要繼續推進信息化管理,完善和加強會計核算的信息化系統建設,把大部分財會人員的精力從記賬報賬的繁瑣工作中解放出來,輔助我們提高財務預測、預算分析和財務管理的水平。
(三)預算考核過程——合理的預算指標考核體系和有效的評價激勵機制
按照職責范圍和管理層次,建立合理的預算指標考核體系,把預算執行情況與責任單位、責任人的切身利益掛鉤,使之與企業形成責、權、利相統一的利益共同體,以有效的信息反饋機制為基礎,建立良好的約束與激勵機制。
1.根據重要性原則選擇預算考核項目指標,并使預算考核公開化、透明化和合理化。包括:對企業的領導層、財務部門、人力資源等管理部門實行效率和費用否決制;對生產部門實行制造成本預算、生產資金占用預算否決制;對營銷部門實行產品資金占用否決制;對采購部門實行采購成本和采購質量否決制。
2.依據各責任部門對預算的執行結果,針對不同的激勵對象和激勵時機,分別采取相應的激勵方式以達到有效激勵的目的。
3.對于沒有實現預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施,以促進企業組織內部的橫向競爭。
二、保持生存能力——在進行產業結構調整的基礎上強調企業資產的變現能力
現金流是企業的血液,“現金至尊”是現代企業財務管理的基本理念。在金融危機的形勢下,保持企業資產的變現能力尤其重要。誰掌握了足夠的現金,誰就有抵御各種風險和保持生產經營正常運行的能力;誰就有及時捕捉并抓住國家拉動內需這一發展機遇的基礎,企業就可以把資金投向能產生更多利潤的地方。在很多時候,投資機會的損失是無法用資金額度來衡量的。
(一)考核應收賬款與存貨結構,降低營運資金風險
資金問題實際就是市場問題,沒有市場就沒有銷售,沒有銷售就沒有資金。對應收賬款與存貨結構的考核,其目的是要保持每月經營凈收益均可轉化為經營現金凈流入,保障在任何時候營運資金的風險都降到最低。
1.以企業集團層面成立專項檢查小組,對各企業應收賬款、存貨的結構進行考核,對不合理的應收賬款、存貨所占用的資金計算資金成本,扣減企業當年利潤。
2.把應收賬款按“開票日”劃分賬齡改成了按“到期日”劃分賬齡來計提壞賬準備,對一般應收款加存貨占銷售收入的比例超過50%的企業要進行清理整頓,摸清家底、處理閑置存貨、大力催討到期應收款,集中力量抓超期應收賬款的回籠。
3.建立貨款回收責任制并落實到部門和責任人,加大欠貨款回收率和實現銷售收入雙考核。堅決不放賒銷這個口子,只有加強銷售貨款回收才是公司根本資金來源的保證。
(二)調整產品結構,從源頭上降低應收賬款的比例
在經濟形勢存在很多不確定因素的情況下,建立“以銷定產,以產促銷”的存貨資金限額控制管理制度,從源頭上降低應收賬款的比例是關鍵。
1.從調整產品結構、改變經營模式、健全規章制度、提高競爭能力等角度,根本解決應收賬款和存貨居高不下的問題。
2.各單位都要在排產、投產時充分考慮可能發生的應收賬款和存貨積壓,從源頭上控制不合理的資金占用,努力減少成品和原材料資金占用,從而達到加快資金周轉、提高變現能力的要求。
(三)發揮企業集團資金調度的優勢,全方位加強資金的集中管理和監控
由于企業集團在投資結構、產業和產品結構等內容上具有立體性的特點,在資金使用時間上具有差異性的特點,所以,企業集團具有統籌調度資金的基礎。
1.成立企業集團層面的財務公司,完善內部結算中心職能,實行資金有償使用和內部貸款制度,利用利率杠桿作用,最大限度地發揮資金使用效率。
2.在財務公司的平臺上,開發運用企業銀行賬戶信息系統,即,與各開戶商業銀行的系統連接,進行全企業集團的存款管理,形成既能及時反映各企業在財務公司的資金情況,又能實時反映各企業在其他銀行的資金狀況的信息系統,將全部資金集中到財務公司,通過財務公司發揮企業集團資金調度優勢,提高資金利用率,把有限的資金用好盤活。
3.細化資金的計劃管理,編制季度資金計劃和月度滾動計劃,改變過去企業集團只要求編制年度資金計劃的方式,發揮企業集團總部功能,實行全面的資金計劃管理,有計劃地調劑資金余缺,保證資金的合理流動。
4.實行跟蹤分析與考核,各企業要高度重視資金計劃的編制和執行,財務總監和經營者都要親自審核資金計劃,發現問題及時反映、采取措施,既考核平均存款余額,又考核月末存款余額,提高計劃的合理性和準確度。
