【摘 要】 電力工業是國民經濟的基礎產業和公用事業,同時又是資本密集型企業。隨著電力工業的快速發展,如何提高資金管理對于企業有著重要意義。本文從傳統資金管理存在的主要問題入手,闡述了電力企業資金集中管理的模式以及如何全面加強資金集中管理,提高電力企業可持續發展能力。
【關鍵詞】 電力; 資金; 集中管理
電力工業是國民經濟的基礎產業和公用事業,電力企業的持續健康發展對于促進經濟社會又好又快發展起著不可替代的作用。隨著我國電力工業的快速發展,投資規模不斷加大,我國電力裝機已居世界第二位,電網建設投資也在以每年2 000億以上的大規模投入。作為資本密集型產業,電力企業的資金管理與使用,對于提高效益、降低風險、促進企業持續健康發展,起著越來越重要的作用。如何用科學發展觀指導電力企業開展資金精細化管理,使其為自身發展提供強有力的資金支撐,進而促進企業的長遠發展和科學管理,是一項積極而有意義的任務。
一、傳統資金管理存在的主要問題
(一)資金管理的方式粗放,制約企業戰略決策
企業集團缺少統一集中的資金管理系統,子公司多頭賬戶的現象比較普遍,一些集團各子公司設立的賬戶少則數百,多則逾千。投資決策隨意性大,有些企業不顧自身的能力和發展目標,盲目投資,損失嚴重。各個子公司、各種業務對資金流動的影響沒有形成相關聯的完整信息,企業的高層決策者難以獲取準確的財務信息,搞不清楚下面的情況,使得匯總起來的信息普遍失真,難以作出快速、正確的決策,制約了企業的發展。
(二)資金管理的界面不明晰,造成資源浪費,成本提高
一個集團內部沒有統一的資金管理平臺和管理界面。部分子公司資金出現缺口,貸款拖欠居高不下,另一些子公司資金沉淀嚴重,占用不盡合理,資金周轉緩慢,企業信用和盈利能力降低,造成不必要的資源浪費。部分子公司與多家銀行的無序合作,使得內部交易體外循環,匯總費用過高。一方面大量閑置資金;另一方面大量向銀行貸款,按照20%的資本金貸款方式看,有的企業負債率已超過80%,無形中成為了銀行的打工者。
(三)資金管理的監督不力,可能產生較大經營風險
目前,一些電力企業中母公司對子公司、總公司對分公司、公司管理層對各資金運作環境普遍存在著監控不力的現象,擅自挪用、轉移資金等問題存在。盡管設置了一些監督職能,也制定了多種監督制度,但因監督者沒有掌握企業財務資金全面情況的必要信息和手段,故而難以及時有效地發揮作用。相當多的企業在重大投資問題上還沒有形成有效的決策約束機制,資金的流向與控制脫節,監督機制不健全,使經營風險大大增加。
資金管理是企業財務管理的主要內容,也是企業管理的核心之一。如何使電力企業集團的資金循環周轉順暢、高效迅速,是財務管理者所普遍關注的問題。各電力企業為加強資金管理,提高對資金的調控能力和使用效益,逐步實施集中統一管理,運用現代網絡技術、理財手段,成立資金結算中心或財務公司,已成為大多數企業的共識。
實施資金集中管理具有突出的優勢。全面集中管理尤其是資金的全面集中管理,可以充分發揮資金集中優勢,有利于提升企業財務管理水平,增強企業競爭力。如提高企業集團對成員企業的資金管理能力,增強企業集團的融資能力和信用擴張能力,盤活企業集團的內部資金等。
二、電力企業資金集中管理的模式
根據管理的集權與分權程度的不同,以及行業資金運行規律,電力企業資金管理大致可劃分為以下三種模式:
(一)現金集合庫模式
現金集合庫是由一組形成上下級聯動關系的銀行賬戶和內部結算系統賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉和相應記賬規則組成的。
企業集團及其成員企業均為獨立法人時,雙方均在商業銀行開立實際賬戶,集團賬戶交集團結算中心或財務公司管理,作為結算業務主賬戶或稱一級結算賬戶,成員企業開立的賬戶作為二級結算賬戶,資金在開立的兩級結算賬戶之間由協作的商業銀行或者由集團結算中心自己根據需要或約定進行上劃和下撥。企業集團在集團結算中心為參加集中結算的成員企業建立對應的內部結算賬戶,用以記錄一、二級結算賬戶之間的債權債務關系。成員企業從系統外收款時,資金從二級結算賬戶上劃到一級結算賬戶,集團結算中心增加該二級結算賬戶所對應的內部結算賬戶余額;成員企業向系統外付款時,資金從一級結算賬戶下撥到二級結算賬戶,集團結算中心減少該二級結算賬戶所對應的內部結算賬戶余額;兩個成員企業系統內部轉賬時,集團結算中心增減涉及交易的兩個二級結算賬戶的余額,而資金始終在外部的一級結算賬戶中未進行任何移動。 (二)集中監控模式
集中監控模式即成員企業定期上報資金調度表或者采用技術手段搭建一個跨銀行的資金集中監控平臺。企業集團不干預成員企業的資金管理,在資金使用和用途上,給其較大的自主權,使其自主安排流動資金總量,分配不同流動資金所占的比例,自主決定購買與公司經營有關的固定資產。然而,企業集團對成員企業的資金借貸規模和負債比率要實行嚴格控制,這主要是為了降低成員企業的負債風險和金融風險。成員企業不能私自從外部商業銀行借貸,其借貸有兩種方式,即從企業集團借貸或者經企業集團批準按計劃向商業銀行借貸。
(三)預算驅動撥款模式
預算驅動撥款模式是資金集中管理業務中資金收支預算與資金結算的有機結合,它不僅解決了預算對結算的控制問題,也解決了根據資金的不同性質將資金按時、按量自動回撥的問題,提供了從根本上解決因資金集中結算而形成的大量集中的工作問題的可行方法。預算驅動模式可以分為以下兩種類型:
1.定額管理模式。這是指成員企業在上報資金使用申請時,必須按企業集團統一制定的預算項目填報金額明細用途和具體金額,即一事一單地提交付款委托書,集團結算中心按預算項目逐筆審批、撥付或受托付款,同時以預算項目為指標監控和考核額度執行情況。在資金計劃內,成員企業有權自行安排流動資金,但融資權、固定資產投資決策權歸企業集團統一控制,資本性支出必須經企業集團審批,超計劃的經營性支出必須補報預算。企業集團通過資金定額管理和預算報表控制成員企業的資金變動和財務狀況,集團結算中心是資金預算的執行機構。
2.總量管理模式。這一模式同樣要求成員企業在上報資金使用申請時必須按企業集團統一制定的預算項目和預算表格要求填報金額明細用途和具體金額,但集團結算中心對其成員企業采取在一定的時期內控制資金總量的辦法管理成員企業的資金。在具體撥付時,按資金預算項目的預算匯總數一筆撥付給成員企業,成員企業可在此總量內自行逐筆安排使用。這種資金管理模式適用于有穩定的現金流入和流出、經營范圍較固定的企業集團。從現有客戶的實踐經驗來看,該種模式的優點是能借助于軟件系統形成預算驅動結算的自動化流程,大大降低集團結算中心的日常工作量。
資金管理集權和分權的程度是資金管理中的基本策略問題。高度集權的資金控制策略對資金的集中控制和統一調配有利,但不利于發揮成員企業的積極性。成員企業在資金上過分依賴企業集團,若配套措施不到位,可能影響資金的周轉速度,影響其對市場的應變能力。對于電力企業而言,經營品種單一、現金流穩定、有比較固定的上下游資金鏈,可以優先選用集權程度較高的資金集中管理策略。目前,在各大型電力企業集團中,這幾種方式都有所采用,有的更是將幾種模式結合起來使用。
三、全面加強資金集中管理,提高電力企業可持續發展能力
(一)健全組織機構和工作體系
將企業貨幣資金由分散管理改為集中管理,首先要成立企業內部資金結算中心,撤銷企業所屬各單位在外部銀行的開戶,由結算中心統一在外部銀行開戶,在結算中心分設收入戶和支出戶,各項收入進收入戶,支出統一由支出戶支付;結算中心要全面、及時、準確地掌握各單位貨幣資金的動態收支狀況,合理調度調劑閑散資金,加速資金循環周轉,形成由決策層、管理控制層、核算操作層等自上而下的資金集中管理體系,實現企業對全部貨幣資金的管理協調、整體監督控制、合理調度調劑,從源頭上杜絕“小金庫”、資金體外循環,實現貨幣資金的動態管理,內部資金按需流動、合理配置。加強制度建設,完善資金管理辦法,規范業務流程,明確崗位職責和工作標準。
(二)加強全面預算管理
預算作為一種控制機制和制度化的程序,是完善資金集中管理的有效模式,一個健全的企業預算制度實際上是企業完善的法人治理結構的體現,預算制度完備是企業生產經營活動有序進行的重要保證,也是企業進行監督、控制,審計、考核的基本依據。推行全面預算管理,預算范圍要由過去單一的經營資金計劃擴大到電力生產經營、基建、投資等全面資金預算,由單一主體資金預算擴大到包括多種經營各單位在內的全方位資金預算,從而真正實現資金的集中管理。建立健全全面預算管理機制,對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核制度,把企業生產經營活動中的資金收支納入嚴格的預算管理程序之中,量入為出、精打細算、科學理財。
(三)加強資金計劃管理
正確核定流動資金定額,編制定額流動資金計劃,及時組織資金的平衡調度;進行流動資產的清查和盤點,處理積壓物資;嚴格支取和報銷制度,從日常活動中資金流動最頻繁的源頭上控制現金流量。對于資本性支出,建立跟蹤機制,加強資金動態管理,積極促進貨幣資金回籠。規范各部門之間往來資金清算辦法,嚴格劃分各類資金的使用途徑,尤其對電費收入要實施實時劃轉,盡量壓縮存量資金,促進資金流轉順暢,發揮資金規模效益。不斷加強與金融機構的協作關系,借鑒國外集團公司下屬財務公司的運作模式,逐步健全企業資金借入和歸還的調控機制。 (四)加快推進計算機信息網絡技術在資金管理中的應用
計算機網絡技術和統一的財務管理軟件是先進的管理思想、管理模式管理方法的有效載體,也是實施資金集中管理和有效監督控制的必然選擇。財務管理軟件的推廣使用,不單純是推廣軟件本身,更重要的是推廣一種科學、先進的管理理念、管理方法和管理技術。結合企業財務與業務一體化工作,開發使用國際先進的ERP(企業資源計劃)系統軟件,逐步實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享,保障預算、結算、監控等財務管理工作規范化、高效化。
(五)強化資金集中管理的監督考核
從公司整體效益出發,建立和完善資金效益管理的考核機制,促使各單位管理目標與公司整體目標的一致。增強財務結算中心的核心地位,保證資金集中管理的權威性。與此同時,逐步摸索預算管理委員會的監督職責,在月底、季底、年底按照簽訂的內部經營指標對各部門資金使用情況進行考核。
企業的內部審計是嚴格監督、考核企業財務資金管理的重要環節,是強化監督約束機制、使資金集中統一管理取得實效的保障。加強對企業內部規章制度和重大經營決策執行情況的過程性審計和監督,圍繞企業的發展目標和年度預算,對其全資或控股子公司的投融資、資金流向、財務狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監控,定期檢查,及時反饋預算執行中的突出問題,并給予糾正和處理。
(六)堅持以人為本,提高資金集中管理水平
堅持以科學發展觀為統領,充分調動人員的積極性,鼓勵創新,鼓勵實踐,不斷完善資金管理。加強財務資金管理人員的技術、業務培訓,不斷提升對資金使用問題綜合分析的能力,提高從業人員風險管理意識和回避風險的技能,培養良好的職業道德。推行精益化管理,強調目標細分、任務細分、流程細分,實施精確計劃、精確決策、精確考核。
總之,加強和改善電力企業財務資金管理是實現管理創新,推動企業管理工作上水平、上臺階的重要環節,也是落實現代企業制度管理規范的迫切需要。只有真正建立和完善財務資金管理的運行機制和信息網絡,集中管理,動態監控,調劑余缺,盤活沉淀,才能進一步增強集團對下屬單位的財務監控力度,促進貨幣資金良性循環,最大限度地提高資本運營效能,實現企業又好又快發展。
【參考文獻】
[1] 王浩明,張翼.集團企業資金管理.清華大學出版社.
[2] 徐明琴.電力企業管理.中國水利水電出版社.
[3] 張粉江.電力企業概論.中國電力出版社.
