[摘要] 本文介紹了企業集團財務管理的三種模式，分析了當前我國企業集團財務管理工作中存在的問題，提出了我國企業集團財務管理模式要創新的思想，最后闡述了創新財務管理模式的具體措施。
[關鍵詞] 企業集團 財務管理模式 創新
一、企業集團財務管理的模式
企業集團組織形式的建立改變了傳統單一企業組織的內部結構關系。企業單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能必將發生巨大轉變。企業集團必須在集團內部建立相應的財務管理體制模式。一般而言，企業集團的財務管理體制有三種模式：
1.集權型財務管理模式。集權型財務管理模式是將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
2.分權型財務管理模式。分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務管理體制。子公司在資本運作、財務收支、財務人員選聘和解聘等方面均享有充分的決策權。
3.側重集權、兼有分權型財務管理模式。側重集權、兼有分權型財務管理模式是在集團總部指導下的分散管理模式，強調分權基礎上的集權，母公司主要側重對方向性問題的集權，對子公司的具體事務則可分權，強調結果控制，但不對整個過程進行控制，只是有選擇地對重大問題進行重點控制。
二、當前我國企業集團財務管理工作中存在的問題
目前我國企業集團財務管理存在諸多弊端，不適應企業集團健康發展的要求。具體表現在組織機構不合理、資金管理不完善等方面：
1.財務組織機構一元化。目前我國企業集團財務管理和會計工作高度統一，兩者的決策主體重疊，沒有按財務和會計兩類分設機構，使得機構運行具有低效性和高風險性。這種財務管理和會計工作不分的傳統，未能高度重視財務管理，未能有效發揮財務管理對企業集團健康發展的促進和導向作用。而實行財務和會計組織機構分設，有利于加強對財務管理尤其是資金管理。
2.企業集團財務模式不適應集團自身發展的需要。主要表現在:（1)財務職能單一，創新機制沒有建立。許多集團的財務部門仍舊是核算型，財務經營職能沒有得到很好的發揮。(2)利益分配不清。由于我國尚未健全關于企業集團利益分配的法規、制度，在企業集團存在不同的組建方式、有著不同的資本紐帶和結合方式的情況下，利益分配是當前集團公司財務管理的一大難題。(3)資金管理散亂，預算管理困難。企業集團的資金運作缺少統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，企業預算管理制度難以落實。
3.管理目標換位問題。管理目標換位現象是指各成員企業在理財過程中受誘發、有謀求自身局部利益最大化的傾向。當此傾向不加以規范時，這種局部利益目標與整體利益目標的非完全一致性造成成員企業經營理財活動的過分獨立和缺乏協作精神。當前許多企業集團出現成員企業與集團公司在各目標問題上不一致的情況，使得資源難以整合，出現了管理目標換位現象。
三、我國企業集團財務管理模式的創新
1.企業集團財務管理模式的影響因素分析
(1)企業間資本關系和業務關系。母子公司之間的資本關系是集團企業能否采取相對集中的財務管理體制的基本條件，只有當母公司控制了子公司一定比例的股權之后，母公司才有可能有效地影響子公司的財務決策。一般來說，集團公司是按照集團整體發展規劃實行專業化分工協作的，其成員之間業務聯系較為密切，在這種情況下，其財務管理模式就可采取集權型。否則，集權型財務管理將無法實現
(2)競爭環境。由于市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自主權，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯，因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。
(3)集團公司財務管理模式應根據其總體發展戰略目標的變化而變化。發展戰略是企業發展的總體布局和總目標。通常集團公司的發展一般要經歷穩定期、擴張期、緊縮期三個不同階段。集團公司在不同發展時期其發展戰略目標不同，必然會導致財務管理模式的改變。
(4)集團公司財務部門管理者的素質、管理方法和管理手段等因素決定的集團公司財務管理水平也會對財權的集中或分散產生重要影響。集團公司如果擁有一支高素質的財務管理隊伍，并有科學的管理方法和先進的管理手段，采用集權管理才能使控制落到實處，反之則應分權管理。 2.我國應采取“集權為主，有效分權控制”的財務管理模式。為了解決目前我國企業集團財務管理存在的問題，實現建立科學的財務管理模式的轉變，應該從理論和實踐相結合的角度，探索建立起既與國際慣例接軌，又體現中國社會主義市場經濟特色，適應新時代企業競爭與發展需要的現代企業集團財務管理模式。
筆者認為，探索建立具有中國特色的現代企業集團財務管理模式，不應盲目照搬國外實行的分權式財務管理模式，應該根據我國企業集團的實際情況，結合當前的宏觀政策和形勢要求，針對現代企業集團化、跨地區經營的特點，采取集權為主，有效分權控制的財務管理模式，有利于企業集團總部（母公司）、下屬分支機構（子公司）之間處理好財務管理關系，處理好統一性與自主性的關系，處理好集權與分權的關系，做到既能靈活地集中財力，保證生產重點需要，使資金得到有效使用，又有利于調動下屬分支機構的積極性，使其在保證完成企業集團（母公司）下達的各項經濟任務的基礎上，有一定的自主權，享受相應的經濟權益并承擔一定的經濟責任。
四、創新財務管理模式的措施
由上所述，我國應采取“集權為主，有效分權控制”的財務管理模式。高度集權和過度分權，都會給企業集團造成較大的管理風險，因此，正確處理好財務權利的集中和分散，顯得非常重要。
1.設置集權為主，有效分權控制的財務管理機構，進行財務相對集權的管理。可行的辦法是在集團總部董事會下面分設財務管理委員會（或財務管理公司），其主要負責人由集團公司副總經理（財務總監）擔任，吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員如此設置財務管理組織機構，既可以在保證企業集團總部對分支機構的財務控制管理，又能夠保持企業集團總部與分支機構及子公司之間有效的財務信息溝通，使企業集團總部的決策更加合理科學。
2.加強對集團投資的管理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向，因此集團投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權，即子公司有權制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據子公司等級來劃分投資權限，超過規定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象，規范子公司投資行為。
3.使用集中式財務軟件。采取這種方式能夠較好的解決成員企業會計信息失真和會計控制不利的問題。集團可以結合自身的實際情況選擇適宜的統一的財務網絡軟件。條件許可的企業集團，可以上線SAP財務軟件或自行開發符合企業自身特點與要求的REP內控軟件系統，適時掌握各子公司經營與財務情況，加強財務監控的力度，通過相對集中管理，實現企業集團價值的最大化最終目標。
4.推行全面預算管理。母公司根據集團發展規劃，提出一定的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算草案，上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各子公司，據以指導其經營活動。預算執行過程中，母公司應根據實際情況隨時調整偏差，保證預算的完成。
5.統一企業集團財務會計制度。根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。有條件的企業集團可以利用現代信息技術建立計算機網絡系統，將下屬子公司的財務信息都集中管理，母公司財務主管可以隨時調用、查詢信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存在的問題。
參考文獻：
[1]蔡梅群:論企業集團財務管理模式[J].經濟與管理,2004(6)
[2]李榮錦:現代企業集團財務管理模式研究[J].集團經濟研究,2005(2)
