在中國對外開放程度越來越高的今天，如何提升并鞏固財務管理能力，使之逐步與國際最佳實踐接軌？北京國華電力有限責任公司（以下簡稱“國華電力”）于2003年開發并于2004年開始運行財務能力模型（FCM）。5年的實踐證明，這也許是迄今為止最行之有效的一條正確路徑。
“做什么”目標清晰
國華電力1999年成立之初，首任總經理顧峻源即提出要創建“新型國企”。具體到財務管理上怎么落實這一要求？
而在當時，財務管理評價工作方面的規范性文件，只有財政部頒布的《會計基礎工作規范》等，那時流行的是會計基礎工作達標。國華電力參加的會計達標都能達到90多分。“但這只是會計基礎工作，涉及到真正的企業財務管理內容比較有限。”國華電力副總會計師楊文靜這樣認為。
2003年開始的電力行業大發展，向市場融資、會計信息披露與現代公司治理理念等的實施都對企業財務管理的內涵和外延提出了全新的要求。
怎樣提升財務管理水平，做到財務工作與生產經營業務高度協調，為企業決策提供信息支撐？2003年，國華電力和德勤管理咨詢公司合作，在國內首次將美國卡內基－梅隆大學軟件工程研究院開發的軟件過程能力成熟度模型——CMM（CapacityMaturityModel）引入財務管理能力評價體系，成功開發出財務能力模型（FCM），并于2004年開始在公司試運行。
“這個模型把我們公司的各個環節的財務管理工作進行了定性和定量。”楊文靜解釋說。為了最大限度地細化財務管理，該模型按照財務管理工作的主要職能將財務管理工作劃分為財務會計、管理會計、財務管理、財務信息系統、內部控制及財務管理組織等6個關鍵過程域；關鍵過程域進一步細分為會計核算、預算管理、管理報告、資金管理、稅務管理、財務信息系統（FMIS）、內部控制、財務制度、財務機構、人員及發展等10個關鍵實務；以及46個財務會計工作流程、130個財務會計工作子流程以及若干項財務管理活動。
“這樣，該模型就覆蓋了財務管理工作的全部內容，為財務管理提供了一個全面的標準化框架體系，為短時間內財務管理模式的移植和復制提供了可能。”楊文靜自信和從容溢于言表。
模型中的每個關鍵過程域及其關鍵實務都會根據企業當前的發展戰略和管理重點而被賦予一定的分值和權重系數，然后將這些分值依次向有關的流程、子流程和業務活動進行分解。同時，模型還提出了對于各項財務管理工作的評價標準。這些標準充分考慮了國際和國內財務管理工作的先進經驗和最佳實務，公司可以按照評價標準對于各下屬單位的財務管理工作進行從低到高6個級別的考核與評價。
對于新建或并購的新業務，在管理模式等方面往往沿襲原企業的模式，或受到財務人員原有習慣的影響，可能會與現有公司管理模式存在矛盾或沖突。如果不能在短時間內解決新業務管理融合問題，特別是財務管理的融合，不僅不利于協同效應的發揮，而且可能影響公司經營目標的實現。財務能力模型（FCM）為企業提供了一套標準化的財務管理框架體系，綜合了企業財務管理的理念和模式，新業務能夠按照財務能力模型（FCM）的框架體系清晰地掌握財務管理的主要內容，并對比每項關鍵實務開展財務管理活動，潛移默化之中貫徹企業的管理文化和理念。
“怎么干”一目了然
該模型還對財務管理分為6個成熟度級別，并對其主要特征進行了定性描述。“這樣一來，公司各個年度的財務管理水平以及努力方向就一目了然。”楊文靜說。
模型還針對10個關鍵實務下的主要業務活動設計了明確的評價指標，并運用平衡記分卡原理從價值基礎、客戶角度、內部運營及持續發展4個維度提出明確的評價標準，詳細描述了每一業務活動應達到的標準，對每一過程進行標準化控制，不僅提高了財務管理工作評價的操作性，而且為各個崗位財務人員的具體工作提供了明確的指導。
過去一個業務骨干調離，財務工作就會受到不同程度的影響。而該模型嚴格的過程控制和標準文檔，使得管理過程更加透明化，一個人調離了，另一個人只要參照文檔和標準就能接過來繼續干。楊文靜舉例說，關鍵實務之一的“稅務管理”在業務操作流程中明確了“開業、變更、注銷等各類涉及稅務變更的事項都按時辦理稅務登記手續”，“月末編制《納稅調整工作底稿》”，“根據納稅報表的要求審批簽字”、“發票領購后與《發票領購簿》記載的種類、數量、字軌號碼核對無誤”等具體業務操作。對于缺乏相關經驗的財務人員，細化的活動評價標準為其提供了具體的工作指導，便于其快速掌握工作方法，并根據實際情況隨時進行業務自查，不斷提高財務管理水平。
實施效果令人期待
“5年的實際運作表明，模型對我們公司財務管理水平的提升、財務管理和生產經營業務工作的融合，起到了很大的作用。”這個模型運行5年來，國華電力的各項財務管理工作取得了實質性的效果。2008年由德勤管理（上海）咨詢公司做的財務管理評價結果表明，國華電力的財務管理成熟度已經由原來的初始級提高到2008年的規范級。“這就意味著我們公司已經建立了財務管理體系框架，明確了財務機構建設、財務與管理會計規范、資金管理、成本管理的方向，注重梳理流程與文檔資料（交易信息）的管理,并開始關注企業資源計劃信息系統的應用。”楊文靜興奮地說。
2008年在電力全行業虧損的情況下，國華電力全年利潤達到30億元。“這一業績的取得，應該說，財務能力模型（FCM）提供了重要的支撐。”楊文靜認為。
成本管控的具體業績也檢驗了財務能力模型實施的效果：2008年，國華電力所屬及控股單位與年初經營目標相比，可比成本降低超過3.5億元，其中：通過優化工藝流程，降低生產消耗，共節約6812萬元，通過加強技術改造，提高設備運營能力，降低設備能耗，共節約1985萬元，通過自主維修維護，開展修舊利廢，節約維修費用近910萬元，通過優化工程設計，基建期電廠降低基建投資成本共節約6347萬元，通過內部對標、修編定額等措施節約差旅、辦公、會議、招待等管理支出，共節約14260萬元。同時，積極與銀行溝通協調，有效利用各種金融產品，節約財務費用逾2億元。
“從2008年的評價結果來看，10項關鍵實務和2004年相比較，都有了顯著的提高，我們的終極目標就是向國際最佳實踐看齊。”楊文靜總結說。
