全面預算管理是企業加強集權管理,實現集團公司對下屬子公司內部控制的重要手段。全面預算管理實質上是完善法人治理結構的客觀要求和具體體現,是現代財務管理的重要標志。企業集團本身是一個法人聯合體,作為集團公司總部的母公司與作為集團成員的子公司,在法律上是平等的,但在管理上存在從屬關系,母公司憑借資本實力或者綜合能力控制下屬子公司。因此,保持集團總部對下屬子公司的財務控制力是不可缺的。從國內外的實踐經驗看,保持總部對下屬子公司的控制力,關健在于要將總部構建為整個企業集團的財務控制、財務信息、資源配置和管理服務等中心,并使這些中心圍繞公司整體戰略發揮積極作用。全面預算管理系統的建立是集成這些中心最為主要的管理工具和手段。全面預算管理作為一項科學的控制行為,將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化,并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。因此研究、探討和建立適合企業集團化管理需要的全面預算管理體系,是企業管理創新的需要,也是推進企業集團化財務管理新體制的重要里程。
一、企業集團實行全面預算管理存在的主要問題
目前許多企業仍然是依靠經營目標、任期目標來籠統地進行企業規劃,對全面預算的目的認識不清,導致為預算而預算的現象;預算缺乏企業戰略導向性,企業并沒有認識到企業戰略的重要性,戰略目標的制定、選擇、決策流于形式,公司核心競爭力培育和公司遠景預測止步不前,預算目標短期化或不夠先進合理;企業預算與企業實踐活動相脫節,編制的預算缺乏必要的客觀性;缺乏全面預算管理的組織體系保障;預算管理相應的控制和考評機制不健全,預算控制阻礙了企業績效的改進,過分關注預算完成情況導致企業在完成預算目標后留有余地;破壞企業的誠信文化,預算責任部門有“預算寬余”心理,有些管理者為追求自身利益甚至會操縱預算執行結果等等。因此必須有效實施企業集團全面預算管理。
二、有效實行全面預算管理的措施和方法
1.樹立正確、科學的全面預算管理的理念,提高對預算管理的認識。預算不等于預測,預算本身屬于計劃的范疇,但預算管理不等于計劃管理;預算管理不單純是財務、會計或某個特定職能部門的管理,而是企業綜合的、全面的管理、是具有全面控制約束力的一種機制。預算管理是在市場背景下企業內部的管理,是計劃與市場兩種機制在企業層面上結合的體系。預算管理就是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協調企業的生產經營活動,完成既定的經營目標。因此要廣泛宣傳實行全面預算管理的重大意義,讓每個企業、每個員工都了解預算管理的基本含義和本質,使大家認識到預算管理不只是財務管理部門的工作,而是整個企業內部各項資源的最優整合,它要求各個部門、每個員工共同參與。
2.構建科學、合理的企業預算管理組織體系和嚴謹的授權管理體系。建立科學、合理的組織體系是實施全面預算管理的基礎和保證,嚴謹的授權管理體系有利于管理部門責、權、利的統一,可以發揮全面預算管理的作用,同時防范經營風險。企業全面預算管理組織體系一般應包括:董事會(或總經理辦公會)、預算管理委員會、公司歸口管理部門、預算工作組等預算管理機構,它們各司其職,共同完成全面預算管理工作。其中:董事會(或總經理辦公會)是預算的審批機構,預算管理委員會是公司預算管理的專門機構,由公司董事會成員、總經理、規劃發展部負責人、財務部負責人和有關專家組成,負責公司全面預算管理的組織、領導工作,審查整個集團公司的預算方案,協調預算的編制、調整、執行、分析和考核;預算工作組是日常管理和決策執行組織,通常設在財務部。子公司和參股公司應分別設立獨立的預算管理委員會,負責組織編制和審查批準本企業預算方案,并協調預算的調整、執行、分析和考核。建立和完善管理授權制度,就是要以制度的形式,詳細規定公司董事會、預算管理委員會、公司總經理及各部門的管理權限,確立公司授權結構和管理授權規則,實現“預算管理、內部控制、會計核算”三位一體的管理模式,確保責、權、利的統一。
3.建立健全內部規章制度和合理的預算考評體系。重點要建立關鍵業績考核體系,形成責、權、利相結合的機制。建立關鍵業績考核體系,就是根據企業全面預算目標,結合各級部門領導崗位的責、權、利,運用價值分解的原理和目標管理辦法,自上而下,把全面預算目標層層分解,設置關鍵業績的具體指標目標,形成用制度安排崗位,按崗位確定人員的機制,每一個崗位必須做到責任明確,崗位之間界限清楚,任何一個部分出現問題,都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時,將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤,使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。在關鍵指標體系的運作中應注意兩點:其一,設置指標時,要充分考慮生產類、技術類、管理類等職別崗位特點來確定指標內容,同時挑戰目標的設置要合理,既非唾手可得,也非高不可攀;其二,要堅持“以人為本”的原則,做到適時講評,及時獎勵,表彰創意和創新,指出缺點和不足,以最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。 4.實施重點經營預算控制、現金流量控制和投資預算控制。企業的經營預算是經營決策的具體化,是以貨幣、數量雙重計量形式來表示全部生產銷售經營計劃的綜合說明,是現代企業管理的重要組成部分,也是目標管理的重要手段。企業的重點經營業務(如銷售收入、采購、成本費用等)預算是否得當,關系到整個預算的合理性和可行性,所以預算內容上必須以重點業務的經營預算為核心。現金流量預算是企業控制貨幣資金的收支,組織財務活動,平衡調度資金的直接依據。現金流量預算涉及面廣,應根據生產、銷售、供應、勞資、投資、資產經營等部門以及財務部門提供編制經營預算、投資預算、籌資預算等的現金收支資料加以平衡匯總,做到監控現金支出,加強有效回收,降低支付風險,協調現金流動性與收益性的矛盾。投資預算管理要堅決貫徹“量入為出,量力而行”的原則,投資項目的選擇要十分重視決策科學化,在科學理論的指導下,進行科學分析、論證,使所選擇的投資方案達到技術、經濟的統一與最優化。
5.實現集團戰略與預算管理的對接,以預算實現戰略思想。預算目標是企業戰略目標的分解和細化,是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。要實現集團戰略與預算管理的對接,必須明確兩個問題:其一,企業戰略必須是具有指導性和可操作性的。其二,企業戰略與企業預算間的連接關系必須是清晰的。它要求企業戰略能演繹出子公司競爭戰略和總部資源分配戰略,同時能對下屬子公司的年度經營計劃和預算體制具有明確的指導性。企業戰略決定年度預算目標,企業戰略方向及預算目標導向明確后,企業戰略還必須為年度預算目標的初步確定提供支持。企業戰略與預算間是一種互動關系。戰略決定預算,預算支持和修正戰略。因此,企業在實施預算管理之前,應該認真地進行市場調研和企業資源的分析,明確自己的長期發展戰略目標,以此為基礎編制各期的預算,使企業各期預算前后銜接起來。
6.企業預算編制要實事求是,要體現嚴肅性和科學性,內容全面、時間及時、形式靈活,避免搞數字游戲,從而為企業的有效治理打下良好的基礎。不同的企業需要結合自身的特點,制定出適合企業的預算管理方式,不能照搬照抄別人的模式。要使預算目標做到科學合理和不斷貼近實際,就必須進行詳細的調查研究,深入實踐,細分預算對象,考慮各種內在和外在的影響因素,掌握足夠大的信息量,只有這樣才能使預算目標做到科學嚴謹,可行性強,不致流于形式。在具體編制預算時應遵循以下的原則:①明確經營方向、經營目標及利潤目標,體現一致性原則;②設計各類表格應考慮周詳、全面、完整,體現出可控性原則;③預算決策目標要積極可靠,留有余地,體現可靠性原則;④積極適應市場需求開發新產品,體現科學創新原則。
7.建立信息反饋系統,監督預算執行和落實。為保證全面預算方案的貫徹落實,企業應建立預算信息反饋系統,嚴格執行責任制度和報告制度。企業預算目標一經確定,應作為年度經營管理活動的基本依據,在單位負責人的領導下認真組織實施,建立預算執行責任制度,實行分級負責、歸口管理,在企業內部建立起一個從上到下人人有責的多層次責任網絡。建立多層級預算管理跟蹤報告制度,按照預算內容的重要程度不同,分別報送日報、周報、月報、季報、年報,各預算職能部門對歸口預算目標進行定期跟蹤分析、控制,預算管理委員會定期組織各子公司面對面檢查預算執行情況,尋找預算執行工作中存在的問題,提出整改措施。預算信息反饋系統的另一重要方面是嚴格報告制度,要求預算企業運用財務會計報告和其他計劃統計資料監控預算執行情況,定期、及時向預算管理組織報告,反饋預算執行進度和執行差異,促進全面預算任務的完成。
(作者單位:安徽雷鳴科化股份有限公司)
