全面預算管理，是指以企業戰略目標為導向，對整個企業的經營活動實施全面的預算控制。它通過編制銷售預算、生產預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金流量預算、損益預算和資產負債預算等方面，對預算進行追蹤、分析及評價，從而建立有效的管理控制體系及成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業的組織經營活動沿著預算的管理軌道進行。在實施全面預算管理以后，促進了企業經營目標完善，減少了企業的經營風險與財務風險；強化了成本費用控制計劃，確保預算經營目標的完成等。那么企業集團實施全面預算應做好哪些工作呢？對此筆者談談個人看法。
一、企業集團全面預算管理存在的問題
（一）缺乏對預算重要性的認識和理解，缺乏對“預算全面、全員、全額”的真正認識，將全面預算管理工作視為負擔，以消極的態度來對待，認為預算是“要我編”而不是“我要編”，致使為了預算而預算，使預算流于形式。
（二）預算編制缺乏必要的導向和目標，往往只是依據以往的財務數據來編制預算。在方法上，把全面預算理解為只是出具一套涵蓋所有會計科目的表格，再根據財務報表的勾稽關系預測年度損益表、資產負債表、現金流量表的預測結果，或者把全面預算簡單地理解為對下一年各項費用開支的控制，事無俱細地加以羅列來編制預算。
（三）缺乏對預算相關信息和基礎資料的廣泛收集、分析和反饋，使預算與企業的生產經營實際相脫節，致使預算的準確性下降。
（四）預算目標和編制方法單一，不能很好滿足考核評價和控制的需要。
（五）與所屬單位確定預算目標的過程變成了“討價還價”的過程，缺乏嚴肅性。
二、企業集團全面預算管理的具體程序
關于企業集團全面預算管理的程序，不同企業可以有不同的選擇，關鍵在于結合本企業業務特點具體把握，本文以某企業集團的執行程序為例加以說明。
（一）下達指標，分解指標。集團公司正式下達年度預算考核指標后，全面預算管理辦公室按業務把預算考核指標歸口至各職能部門，各職能部門再按業務把預算考核指標分解到各個預算單位，各預算單位根據歸口部門下達的業務預算考核指標分解落實、分析平衡，執行單位分預算考核。
（二）執行與核對。各歸口職能管理部門指定專人負責全面預算指標的管理、考核，每一筆經濟業務必須由業務歸口職能部門審批后方可執行，并按下達的考核指標建立臺賬，定期與全面預算管理辦公室進行核對。
（三）編制報告。各預算單位在每月、季度、半年、年度終結后，按要求編制預算執行情況分析報告，經分公司經理審定后報各歸口職能部門，各歸口職能部門以考核指標月平均數為基數編制分析報告并上報全面預算管理辦公室。分析報告必須做到數據真實、內容完整、增減原因分析透徹、報送及時。
（四）報送分析報告。月分析報告：預算單位于次月２日前報歸口部門，各歸口部門４日前上報全面預算管理辦公室，全面預算管理辦公室６日前上報集團公司。半年分析報告：預算單位于次月４日前報歸口部門，各歸口部門６日前上報全面預算管理辦公室，全面預算管理辦公室８日前上報集團公司。年度分析報告：預算單位于次月８日前報歸口部門，各歸口部門１３日前上報全面預算管理辦公室，全面預算管理辦公室１６日前上報集團公司。
（詳見《商業會計》2006年2月下半月刊）
