本文為江蘇省高校哲學社會科學基金項目06SJD630023“基于現金流管理的企業財務戰略問題研究”的階段性成果
【摘要】財務戰略是財務管理在戰略上一個符合邏輯和極具潛力的理論擴展。本文基于生命周期理論，對企業財務戰略定位和實施的基本策略作一論述，旨在促進人們對財務戰略管理實踐的認識。
初創期
處于初創期的企業，經營重點在于如何以獨特的產品拓展市場，不斷培育自身的競爭優勢。而較高的產品成本和產品價格與較小的市場需求，又使得企業面臨很大的投資風險。在財務實力相對脆弱的情況下，如何優化企業的資源配置，使企業獲得生存和發展，這就要求企業采用穩健型財務戰略。這可從經營風險與財務風險的互逆關系上得到驗證，即較高的經營風險應當以較低的財務風險與之相匹配，從而在財務戰略上保持穩健。在籌資方面，企業應根據未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止在初創期就背上沉重的債務負擔，陷入財務危機而走向衰亡。在募集新的資金時，可以招募新的股東或者盡最大努力爭取銀行貸款。但在利潤不足的情況下，企業很難獲得資金支持。這時企業也可以選擇引進風險投資。由于初創期企業面臨的最嚴峻的問題就是資金不足。因此，如何籌資、何時籌資和籌資多少則是財務戰略管理者考慮的首要問題。由美國財務學者格林（Green）著作并于1897年出版的《公司財務》一書，是現代籌資財務理論的雛形。20世紀初，股份公司的迅速發展，使籌資財務理論逐漸成為現代財務理論研究的重心之一。籌資財務理論的核心問題是研究如何為企業發展籌措必要的資金。這里涉及兩個相關的問題：一是如何降低籌資成本；二是如何實現資本結構優化。資本結構理論將這兩個相關的問題融為一體。企業應從融資成本最小化和股東財富最大化角度，選擇合理的融資方式、形成合理的資本結構，充分發揮財務杠桿的效應。具體地講，當投資項目確定后，通常要對項目前幾年的現金流量情況做出較詳細的核算。現金流出量大于流入量的數額即籌資額。籌資規模的確定必須根據企業的具體情況，量力而行。這里主要考慮企業資金需求量、投資規模、投資效益、籌資難度大小以及融資成本等。籌資的時間應與所需資金的時間相配比。籌資方式的選擇要結合初創期的特點，以股權資本投入為主，輔以項目融資和其他負債融資方式，但負債融資不應成為主流方式，以降低財務風險。籌資方式可以是內部積累，也可以是借入資金或接受投資。前者一般不主張實施較高比率的現金股利政策，惟有積累才能使企業未來增長保持后勁與實力；后者不僅要考慮資本成本問題，還要注意籌集的資金是否有用途限制，是否會影響項目的正常運轉，尤其要避免部分投資者為了盡快收到投資報酬，不關心項目本身，在取得企業的股份后，迫使企業采取“殺雞取卵”的自殺性發展方式。因此，初創期企業在籌措資金選擇對象時，應接受關注企業長遠發展的公司或股東的投資。此外，由于企業處于初創階段，管理者缺乏戰略的觀念，是一種普遍的現象。企業沒有完整的發展規劃，在市場混沌、到處充滿發財機會和諸多“陷阱”這一特定的時期，絕大多數企業沒有進入系統的戰略設計階段，仍沿襲過去別人嘗過甜頭的那種幼稚的財富積累方法。期待著東咬一口是肉、西咬一口也是肉的好事情。殊不知，“突然之間，生意不再那么好做了”(邁克爾·哈默，2002)，20世紀90年代那些“繁花似錦的日子”如今已成了記憶中的風景線。今后的結果可能會是東咬一口沒吃到肉，西咬一口磕著牙齒。巨人集團的興衰史就足以證明這一點。在投資方面，企業應將在有限的資金范圍內，選擇所能達到的投資規模，而不能盲目地進行資本擴張。要在不斷降低財務風險的前提下，支持和配合企業技術領先和市場滲透的競爭戰略的實施。在分配方面，企業實現的稅后利潤，應盡可能多地留存，充實資本，作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。20世紀80年代初，青島雙星集團的崛起，便是一個有力的佐證。可見，初創期財務戰略的重點就是籌資，難點則是如何確立戰略觀念，從資金上支持并保證企業生產導向和市場導向等戰略重點的落實。
發展期
處于發展期的企業，已擁有一定的財務實力且逐漸主導市場，其資本結構相對穩定。為了把企業“做大、做強、做優”，宜采用擴張型財務戰略。擴張型財務戰略的目的是實現企業資產規模的快速擴張。為了實現這種擴張，企業往往采取“多留利，少分配”，將大量留存盈余用于再投資，同時還大量籌措外部資金。在這個時期，企業舉債已具備資信條件，銀行和其他金融機構都愿意提供資金，通常能貸到數額大、成本低、附有優惠條件的貸款。在融資方式上，更多地利用負債而不是股權籌資。因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋，從而帶來企業的快速發展。在投資方面仍然要防止盲目擴張，多方位出擊新的領域，避免企業由資源豐富型變成資源不足型。其戰略實施應主要通過一體化經營來實現。一體化經營是指企業在現有業務的基礎上或是進行橫向擴張，實現規模的擴張；或是進行縱向的擴張，進入目前經營的供應階段或使用階段，實現企業價值鏈的延長。企業可以適度增大營銷投入力度，以保持現有的市場地位。在企業快速發展期，企業需要大量人才，因此應該將企業人力資本投資納入企業投資戰略之中。加強對中高層人員的培訓，同時制定相應的穩定人才和吸引人才戰略。在分配反面，企業可以在定期支付少量現金股利的基礎上，以送紅股和轉贈股為主，從而在保證企業未來成長所需資金的前提下，實現企業所有者現實利益的增長。擴張型財務戰略能使企業價值和股東利益得到極大的增長。20世紀80年代中后期至90年代，海爾公司為了實現“要么不干，要干就爭第一”的戰略目標，利用海爾文化進行低成本擴張，使海爾先后兼并18個企業，共盤活包括5億元虧損在內的18億元資產，海爾品牌價值評估高達330億元。當然，企業的擴張并不總是一帆風順的，企業迅速擴張會引起資源的緊張，擴張速度太快就像太慢一樣，都會使企業陷入不利的境地。1995年，國內名聲大噪的“紅高粱”燴面，在“復制、復制、盡快復制”的口號聲中相繼倒閉，終于在1998年破產，負債總額高達3600萬元。國外麥當勞的快速擴張，同樣面臨著有史以來最大的財政危機。
成熟期
處于成熟期的企業，市場需求增長速度減緩，買方市場形成，新產品開發難度加大，盈利能力下降，而財務風險抗御能力雄厚，有足夠的實力進行負債融資，宜采用多元化財務戰略。多元化財務戰略是指在現有業務領域基礎之上增加新的產品或業務的經營戰略，包括相關多元化經營和非相關多元化經營。相關多元化可以使企業在保持主要核心業務的同時，將其競爭優勢運用于多個相關的業務，充分發揮企業的資源與經驗優勢，為企業創造基本利益和價值，是企業搶占未來商機，謀求更大發展的重要和決定性力量。當企業正在經營的行業，由于市場、技術等變化導致經營風險加大時，企業可采取多元化經營來實現分散風險。相關多元化的企業，雖然經營種類眾多，但各種經營在某些方面是相互配合的。他們可能以某些相同的要素為基礎，如相關的技術、共同的勞動技能、共同的分銷渠道、共同的供應商和原材料、類似的經營方法等等，在此基礎上進行相關多元化經營。這是對企業很有吸引力的一種擴大經營領域的戰略。它不僅使企業挖掘現有資源潛力，節約成本，增加利潤，分散風險，而且能把企業原有的經驗基本不動地運用到新的領域。通過資源共享和經營匹配，迅速建立起比單一經營企業更強的競爭優勢，獲得更高的利潤。考慮到企業具有一定的財務實力，抵御風險的能力有所增強，特別是通過資本經營，如實施兼并、收購、上市等戰略促成企業規模擴大、資本結構優化，開發新的市場，進行組織、制度和管理的創新，最終形成自己的核心競爭力。因此，多元化經營既可以獲得協同效應，也可以分散投資風險，更為關鍵的是可以尋求新的經濟增長點。企業實施多元化財務戰略的目的，就是期望抓住產品和市場上的多種機遇，從而長期地保持增長態勢，并追求企業可持續盈利能力最大化。當然，企業在決定實施多元化財務戰略之前，必須認真考慮自身的條件能否保證這一戰略的成功實施。因為多元化戰略的實施也存在著一定的風險，尤其是當企業貿然采取不相關多元化戰略時，這種風險很可能會增大到危及企業生存的境地。正如彼得·德魯克所說：“沒有一家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一點點。這必將一事無成。”有鑒于此，企業實施多元化財務戰略，通常不應脫離其核心能力而“另辟蹊徑”，因為缺乏核心能力的支持，任何多元化都不可能形成真正的競爭優勢，更談不上企業可持續發展。考慮到市場增長潛力不大，產品的均衡價格已經形成，市場競爭不再是企業間的價格戰，而是內部成本管理效率戰。因此，企業財務戰略實施的重點應是如何制定成本費用預算并加以有效地控制，使成本耗費降到最低。通過戰略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。步入成熟期后，企業的未來走向具有很大的不確定性，這種不確定性風險，增加了管理者對未來戰略決策的難度，同時也增加了其職業風險。企業應從機制上提供風險與收益相對等、激勵與約束相兼容的制度，以此強化管理者對企業的管理。事實說明，建立起戰略管理和戰略實施的良好機制，能夠在很大程度上解決管理者的行為問題，從而保持管理者目標與企業目標相一致，保持企業未來的可持續發展。
本文原文
衰退期
處于衰退期的企業，不可避免地會面臨對緊縮或退出經營戰略的選擇。因為由于新產品和大量替代品的出現，導致市場逐漸萎縮，銷售增長率出現負數，利潤率停滯或不斷下降。對產品作進一步技術改進的動力不足，產業重構、組織再造與管理更新已顯得尤為迫切。此時宜采用防御收縮型財務戰略。防御收縮型財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。防御不是消極防守，全面退縮，而是減少現金流出并增加現金的流入，積累內部力量來尋找新的機會。在環境有利的條件下，謀求新的更大規模的發展。在投資戰略方面，衰退期的企業往往通過業務收縮、資產重組或蛻變或被接管、兼并等形式延緩衰退，或蛻變為另外一個產業的企業。這時，企業應合理進行投資，謹慎地進行資本運作，以有效規避風險，特別要注意財務指標的預警提示。對于那些不盈利而又占用大量資金的業務，企業可以采取剝離或清算等退出戰略，以增強新投資領域或項目的市場競爭力；可以通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活現有存量資產，節約支出等手段，集中一切資源，用于企業的主導業務，以延長企業主導業務退出市場的時間。要在技術上實行拿來主義，以購買專利為主，不搞風險型財務投資；在生產方面不盲目追求規模擴張，而著眼于提高資金流動效率，不斷降低成本的集約方式。衰退期企業初期，具有一定的財務實力，以現有產業作后盾，仍可繼續保持較高的負債率，而不必調整其激進的資本結構。衰退期企業的獲利能力開始下降，但現金流量依然較多，可以采用較高的現金股利分配政策。當然，高現金股利分配應以不損害企業未來發展所需資金為限。收縮型財務戰略的特點，往往表現為戰略轉移，如處于“夕陽”產業的企業，應以盡可能快的速度尋找新的財務資源增長點，實現戰略轉移，或企業應從衰退行業中盡可能多地收回投資，同時停止一切新的投資，削減成本，精簡機構，盤活現有的存量資產，集中一切資源，準確地選擇新的產業領域，企業就可能重獲新生，再次顯示出企業發展期甚至成熟期的特征。意大利菲亞特公司就是一個典型的例子。
生命周期的衰退階段不能被認為是持續經營和以前所實施財務戰略的結束。當企業發展從成熟期經過穩定狀態階段過渡到衰退期后，公司財務戰略的重新審視和相應調整是非常重要的。此階段企業的經營風險較低。經營風險的減少會導致提高負債融資的比重。從理論上講，負債權益比對企業的市值并無影響，但負債融資會產生避稅的正面影響，同時也會產生財務危機的可能性和相關成本的負面影響。低的經營風險可以同相對高的財務風險互補，即通過高的股利支付率和利用負債融資來提高財務風險。衰退期企業一般都要收縮規模，逐步退出所在行業，具體表現為減少直至取消科研投入，減少廣告支出，壓縮促銷費用，減少產品種類，提高產品價格等。此時企業財務戰略的重點就是對未來市場的產業狀況進行預期，制定資本預算，尋找新的財務資源增長點，實現戰略上的轉移，以實現企業的良性“蛻變”。這就是說，處于衰退階段的企業不會坐視其走向消亡而無動于衷，而是努力改革組織模式，使其適應規模發展和創新的要求；增強和重建新的管理制度；通過新產品開發、對現存業務的流程再造以期建立新的新陳代謝機制走向新生的再循環。
結語
財務戰略實施的權變與動態性質
分析是戰略性思考的起點，戰略分析是戰略決策的前提和基礎。而企業財務戰略的目標和制定，總是基于一定的環境條件假設(預測)。在戰略實施過程中，原先的假設條件不成立或有所偏離，遇到一些原先未估計到或不可能完全估計到的問題總是難免。戰略實施過程本身，就應該是一個解決問題的過程。當財務戰略環境發生重大變化，對企業的生存和發展帶來了新的機遇，或者新的威脅等，以致原定的戰略成為不可行(或部分地不可行)，需要進行較大的調整，這就成為一個實施中的權變問題。權變的觀念應貫穿于戰略管理的全過程。基于企業內、外部環境分析基礎上制定的財務戰略，常常依賴于過去類似發生的情景。權變觀念要求識別哪些是與戰略制定密切相關的關鍵變量，并對之做出相應的靈敏度分析，提出當這些關鍵變量的變化超過一定范圍時，原定的戰略就需要調整，并不斷地進行財務戰略創新。一般情況下，這種權變主要取決于企業戰略管理者的超前決策意識，保持清醒的戰略頭腦，冷靜分析財務戰略環境的變化狀態及趨勢，科學判斷與評價。在財務戰略上重新定位，為企業的生存和發展作出新的選擇。當然，權變觀念不只是籠統地提出財務戰略需要隨著環境條件的變化而變化，還應對可能發生的特定變化及其對企業戰略實施的影響，以及應采取的應變方案都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應變能力。這對處于動態環境條件下的企業的周期發展尤為重要。
需要著重指出的是，權變觀念通常都伴隨著戰略管理者不斷地進行新的戰略思考。企業必須持續地研究自己在價值鏈上的定位。外包的發展導致了企業價值鏈中相當部分的環節具備了更大的選擇性。在競爭性財務戰略的歸因上，主要的驅動力則是成本壓縮。簡言之，每個企業都必須在“沒有邊緣的”、“可滲透的”、“不停變化”的“虛擬公司”中重新確定自己的戰略定位，而不能把既定的財務戰略看成是一成不變的東西。因此，企業根據生命周期規律所制定的財務戰略只是一種意向戰略，而真正實現的戰略則是在實施過程中適應環境條件的不斷演變的一個動態決策過程，是一個對未預料到的事件及時做出反應，不斷尋求成功機會或減少失敗損失的“摸索前進”的“邏輯漸進”過程。這是一個沒有真正的起點和終點的動態過程。
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