【摘要】本文通過分析企業集團公司對子公司進行財務管理與控制的重要性及財務管理體制、財務管理與控制、財務監督管理機制等方面存在的問題，提出了相應的完善措施。
隨著我國經濟體制改革的不斷深化，現代企業制度的建立，所有者、經營者、勞動者主體利益的分離，逐步形成了以資本為紐帶的企業集團。企業集團是由母公司和眾多的子公司共同組成，母公司通過產權控制各個子公司，使其經營管理符合整個企業集團的經營目標，最終促進企業集團經濟的增長。加強集團公司對子公司的財務控制和監督管理，建立卓有成效的財務管理與控制體系，是集團公司對子公司實施財務管理的核心內容。其中包括了四個方面的內容，即財務管理與控制體系、財務制度控制體系、財務目標控制體系、財務信息控制體系。本文通過分析集團公司對子公司進行財務管理與控制的實踐過程中容易出現的財務管理與控制機制不健全，“多級法人”的出現導致資金流失等財務管理問題，建立和完善了集團公司對子公司的財務管理與控制機制，解決實踐中出現的問題，從而使企業集團在優勝劣汰、激烈競爭的市場經濟中保持企業集團的競爭優勢，最終促進企業集團的迅猛發展。
一、集團公司對子公司的財務管理體制
企業集團是由母公司和眾多的子公司共同組成的，母子公司雖各為獨立經營、自負盈虧的法人實體，但母公司通過產權控制各子公司，使其經營管理符合整個企業集團的經營目標。企業集團是現代企業的高級組織形式之一，是以一個或若干個大型企業為核心，以資產、資本、產品、技術等作為聯結紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業影響的多個企業聯合組成的一個穩定的多層次的經濟組織。它一般是一個具有較強競爭力的跨所有制、跨地區、跨行業的法人聯合實體，即通常所謂的“母子公司”管理體制。這種以資本為紐帶的母子公司關系本著“投資——風險——收益”對等的原則，在激烈的市場競爭中得到了持續發展。
（一）財務管理與控制
企業集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業法人共同組成的聯合體。集團公司對子公司的財務管理與控制是基于母子公司間的產權和資本紐帶關系，為實現企業集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結合。它是企業集團公司財務管理與控制系統的核心，也是在出資者所有權及企業法人財產權基礎上產生的。從機制角度分析，財務控制系統的目標是企業財務價值最大化，而不僅僅是傳統意義上的控制一個企業的財務活動的合規性和有效性。集團公司對子公司的財務管理與控制應致力于將企業資源加以整合、優化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業價值最大，從而達到集團公司對其所屬子公司能在經濟效益上成為新的利潤增長點的最終目標。
（二）財務管理體制
財務的管理與控制是企業經營管理的中心，加強對子公司財務控制和監督管理，建立卓有成效的財務管理與控制體系是集團公司對子公司實施財務管理的核心內容。有效的財務管理與控制體系可概括為四方面的內容：財務人員管理與控制體系；財務制度控制體系；財務目標控制體系和財務信息控制體系。
二、集團公司對子公司的財務管理與控制的現實問題
我國的企業集團處于逐步發展階段，企業集團財務管理的最終目的是：獲取利益，以滿足企業競爭的需要，滿足經營者業績的需要，滿足投資者回歸的需要；防范風險，以降低“沉沒成本”，保持企業可持續性發展。集團公司對子公司進行財務管理與控制的實踐過程中容易出現財務管理治理機制不健全、“多級法人”等財務管理問題。這些問題的存在勢必會影響企業集團財務管理目標的實現和集團經濟的迅猛發展。
（一）集團公司對子公司財務管理的治理機制不健全
集團公司對子公司財務人員的財務行為要求不嚴格，致使子公司財務人員的行為很不規范，違規違法行為相當嚴重。2006年上半年，財政部組織進行了全國范圍內的企業執行新《會計法》執法大檢查，從檢查結果來看，相當一部分企業財務活動不規范，財務管理水平較低。究其主要原因，筆者認為，目前我國大部分企業特別是企業集團的各子公司正處于傳統企業向建立現代企業制度的轉型時期，屬于改革完善階段，尚未真正建立適應市場經濟要求的公司法人治理結構；同時也缺乏有效的約束和監督機制及相關的財務管理制度，致使財務人員執法和監督無標準、無法規、常常受制于領導個人意志的影響，出現了大量的諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫等違規違法行為，嚴重影響了企業的規范管理和效益的提高。相對來說，企業集團各子公司素質參差不齊的財會人員已不能適應市場經濟及現代化管理的需要。因此，提高會計人員的綜合素質就成為企業集團對子公司加強財務管理亟待解決的問題之一。
（二）企業集團對子公司缺乏統一的財務預算
集團公司中有的子公司雖有自己的財務預算，但沒有與企業集團的全面財務預算相協調、相匹配，沒有體現集團的整體戰略目標。經過改制重組而產生的子公司，其經營者往往出于自身利益的考慮站在各自子公司的立場上去經營管理，追求其效益最大化，實現其經營業績乃至個人利益。這樣就架空了母公司對子公司的實際控制，使股東大會喪失了應有的權力，導致董事濫用職權、操縱公司事務的局面出現。
（三）集團公司對子公司的財務管理中出現“多級法人”
“多級法人”的存在是導致資產大量流失的主要原因。具體地說有以下幾方面：一是效益良好的孫公司沒有向子公司分配股權收益或者分配比例非常少。二是子公司對外股權投資情況因地域不同而產生了明顯不同的經濟效益。三是子公司對經營效益不好的孫公司的資產處理持消極態度，有的經理為其他公司及其法人股東作擔保。某公司負責人利用職務之便指使本公司或者控股公司為另一家民營公司做擔保，這實際上已違反了《擔保法》第60條的規定，但因法律沒有明確，在現實中就無法對如何規避法律的行為進行懲罰。
三、完善對子公司財務管理與控制的措施
筆者認為，應通過認真地分析問題，尋找合法且合理的解決措施，從而進一步建立和完善財務管理機制，使各子公司局部利益與企業集團的全局利益協調一致，保證集團公司這一新型的企業模式在市場競爭中求得更大的發展。
（一）建立健全對子公司的財務監督管理機制
１.建立健全財務監督管理機制，完善財務管理規章與制度。子公司財務管理混亂的根本原因是管理不到位、監督不到位和規范不到位，其根源是缺乏有效的財務監督管理機制和完善嚴密的規章制度。要做到財務活動規范，確保會計信息的真實、完整及高質量，就必須從根本上、制度上提供有力的保障。因此，應建立健全集團公司對子公司的財務監督管理機制，完善企業的法人治理制度，真正做到依法理財，按章辦事。對財務人員實行集中統一管理，不符合上崗資格的無證人員一律不得上崗，實行嚴格的資格審查和完備的人員備案制度。這樣一方面可以幫助各子公司解決人員少、特別是優秀財務人員少的問題；另一方面也從根本上提高了各子公司財務人員的整體素質，同時從集團的整體利益方面考慮也有利于加強對各子公司的監控與管理，促進其真正提高財務管理水平。
２.建立完善各項考核指標體系。建立各項財務指標執行情況的評價體系，使考核和監督體系不斷完善和科學化。
（二）建立全面預算管理制度
預算管理制度是國際通行的一種管理方法。一方面企業集團需要預算來進行控制，集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算來明晰各自的權限空間和責任區域，細化落實集團總部的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制；另一方面預算更適合于企業集團。全面預算管理是一個系統工程，需要統籌規劃、細心組織。預算的編制要以企業的方針、目標、利潤為前提，采取自上而下、自下而上、上下結合的程序進行編制，并且預算的編制須有重點，不同的企業要根據自身情況選擇重點。全面預算管理采用事先預算、事中監控、事后分析的方法，實現了總部對分支機構及子公司整個生產經營活動的動態管理，具有較強的可操作性。在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優化資源配置，而且有利于明確集團母公司及子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。各子公司編制適合自己實際經營情況和與集團全面預算協調一致的財務預算，將使集團的全面預算落到實處、行到實處。集團公司應設置預算管理委員會，負責集團公司全面預算的編制、匯總、平衡、審定及組織實施與調整。在編制預算時，一般采用上下結合的方式。即：首先由集團公司根據整個集團的發展戰略提出預算目標，并將其分解下發到各子公司；各子公司結合自身情況，編制各自的預算草案上報；最后由預算委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，經綜合平衡后下發到各子公司予以執行。當然，在預算的執行過程中，必須采取有效的激勵和約束機制，方能保證預算目標的真正落實。
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（三）建立財務檢查和內部審計制度
企業集團應設置內部審計機構，其主要職責為對集團董事會負責，對各子公司的經營行為和財務活動予以監督檢查，保證各子公司財務活動的規范和會計信息的真實。同時，在年度末，集團公司應統一聘請外部的注冊會計師對各子公司的財務會計報表予以審計，以加強外部監督的力度，促進各子公司依法經營、規范運作，提高其經濟效益。審計在集團公司的治理結構中有著不可替代的作用，從監督子公司經營規范化和保證財務數據真實、可靠性考慮，集團公司還必須對子公司開展定期和不定期的財務收支審計工作。通過自查、重點抽查、全面檢查及時發現存在的問題和漏洞，以便及時采取有效措施進行制止。財務檢查和內部審計的結果都是集團公司對子公司考核獎懲的重要依據，是對經營者業績考核的主要內容，也是集團公司一個有效的、重要的制約和監控手段。
（四）改革“多級法人制”模式
改造現行的“多級法人制”模式，嚴格控制子公司再投資行為。企業集團在當前所有權約束和監督弱化的同時，假如又形成資產運營代理鏈過長的問題，則產權一體化造成的道德風險問題就會更加嚴重。西方市場經濟國家的企業集團發展就不存在這種“子子孫孫無窮盡”的現象。西方國家集團公司對其子公司的投資行為有著嚴格的控制和審查制度，而有些集團公司其實禁止了子公司的再投資權，把投資權直接收回到企業集團最高層，專門成立了一個投資戰略部，統一對投資項目進行調研、分析、論證并提出完整的投資報告書供決策層參考，然后再實施。國外的這些先進、科學的投資管理體制值得我國借鑒。但是還應該考慮到我國企業管理人員的素質、管理理念、行政思維習慣、過分強調服從需要及缺乏民主思維等因素。這些軟因素是和外國迥然不同的，而且也是非常重要的因素，且是不可以照搬替代的，所以，應完善企業集團組織機構來進行財務集中控制。企業集團要進行財務集中控制，首先必須要有組織機構上的保證，對此，一種可行的辦法是在集團總部董事會下面分設各類委員會如戰略發展委員會、財務管理委員會、薪酬委員會等，采取兼職制度，吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會將一部分分支機構及子公司的重大財務決策權下放到各類委員會，并授權做出決策。這樣，在保證集團總部權威的同時，也保持了公司總部與分支機構及子公司之間有效的信息溝通。通過分支機構及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加合理、科學；而且，由于分支機構及子公司的負責人本身參與了決策過程，了解決策的意義，可以有效地保證集團總部的決策在分支機構及子公司的貫徹和落實，以實現企業集團的財務集中控制目標。為此，集團內部應該制訂出一套完整的、規范的擔保制度來約束子公司一支筆擔保的行為，監控、處罰措施應有同等效力且要細分化。
綜上所述，集團公司對子公司的財務管理與控制是在不斷的實踐中發現問題，找到方法，解決問題。財務管理與控制體制也是隨著新問題的出現不斷完善的，它能夠促進企業集團的永續發展，使企業集團在市場競爭的浪潮中永遠是一顆“青蘋果”。
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