【摘要】價值創造是企業集團內部資本市場的重要功能，因為它既能夠滿足創新性資源配置的組織控制要求，又能夠通過股權連接的資源通道滿足知識交流和創新的需求。
一、引言
內部資本市場的形成是和多元化、多部門的大企業以及企業集團的發展緊密相連的。通過一個“權威”在企業內部按照市場的原則分配資源是內部資本市場的本質特征。威廉姆森因此將多元化經營的企業集團視為是一個信息充分的內部資本市場，集團總部由于信息的優勢而在分配和監管投資方面比外部資本市場做得更好。在發展中國家，企業集團內部資本市場被視為是在外部資本市場缺乏效率的情況下的一種次優的制度安排，其資金籌集能力和資本分配的有效性對于經濟的發展具有重要的意義。對內部資本市場的爭議也在于其與外部資本市場的關系：是替代還是互補？波特認為外部資本市場與內部資本市場的資本分配是彼此相連的，兩者共同組成了一個自行強化的國家資金分配體系。筆者認同這一觀點。因為內部資本市場資本分配的戰略標準可以避免純市場機制下的短期化傾向，同時其財務標準又能避免純權威機制中的政治性（即權利、地位和影響戰勝純粹的商業考慮）。也就是說，和外部資本市場重在價值評估不同，內部資本市場更強調價值創造。
二、價值創造的途徑
格蘭特認為價值創造的途徑有兩個：一個是由于公司處在“有吸引力的行業”中使其獲得的超額收益；另一個是公司在一個行業中由于所取得的競爭優勢地位使其獲得的超過行業平均水平的投資回報。兩者又是相關的：企業資源的價值體現在需求、稀缺性和可獲得性三個方面交互作用的結果，即一項資源為顧客所需、不可能為競爭對手所模仿并且其創造的利潤能為企業所有。顯然，創新所導致企業資源的獨有和難以模仿是企業資源具有價值的重要基礎，而合理配置企業有價值的資源才能帶來超額收益。正如Teece（2000）所指出的：在充分競爭的市場上，競爭優勢只能來自不可交易的資產的所有權及其成功的利用。需要注意的是，影響企業資源價值的因素是在不斷變化的。因此，企業資源的難以模仿“實際上只不過是一個程度問題——關鍵在于時間和難度”。也就是說，企業不可能坐享其成，依靠容易延續價值的資源獲取租金，因為許多創新者和模仿者很快就會侵蝕這些資源的價值。企業需要通過“創造新毀滅”不斷去營造新的競爭優勢。
對企業資源與價值創造關系的關注使人們尋求發現哪些影響企業價值的核心資源。結果是導致了核心競爭力、知識性資源（尤其是默認性知識）、動態能力等概念的產生。或者說，人們越來越發現企業資源和績效之間存在因果模糊性的問題。可以肯定的是，這種模糊性和企業知識性資源、尤其是默認性知識相關。這種知識的形成有極大地依賴于企業的集體學習能力，是通過“干中學”的長期經驗積累的結果。這種模糊性所形成的模仿障礙也是企業保持長期競爭優勢的重要保證。
這種變化也引起了資本概念的拓展：資本不再僅僅局限于傳統意義上的財務性資本，而且拓展到了人力資本、關系資本和結構資本等知識性資本。蔣琰和茅寧（2007）指出，知識型資本與財務資本的耦合作用是企業價值創造的源泉：企業績效既來自于財務資本的投入，又源于知識性資本的價值轉化，二者相互耦合，作為一個整體的動態系統來創造企業價值。下圖顯示了這一耦合過程。
蔣琰和茅寧所作的實證分析證明了這一資本網絡系統結構的成立，即財務資本對人力資本有投資轉化作用；知識性資本三要素之間存在著循環轉化作用（只有個體人力資本向集體人力資本的轉化被證實）；財務資本和知識性資本對于企業績效都發揮著重要影響。其中，由于財務資本缺乏異質性，使得企業單純依賴財務資本進行價值創造具有很大的風險；而由于知識性資本的異質性特征，使得通過財務資本和知識性資本之間的網絡系統所進行的價值創造則有較好的規避風險的作用。
三、企業集團內部資本市場的價值創造
企業集團的競爭優勢可以體現在兩個方面，一是企業集團核心企業（集團公司或母公司）的優勢資源向集團成員企業的擴散能夠增強其競爭能力；二是集團成員企業之間資源的互補性可以產生協同效應，進而增強企業集團的整體優勢。當然，企業間交流和擴散資源的性質影響了企業間關系的形成，進一步導致了企業集團構成的不同層次。企業集團內部資本市場的價值創造也主要是對創新和知識交流提供了制度保證。
（一）內部資本市場與創新
奧蘇麗文（2000）認為創新具有開發性、組織性和戰略性三個特點，這些特點決定了創新性資源配置需要財務承諾、組織整合和戰略控制三個制度條件。在拉讓尼克（2002）看來，這三個制度條件均強調了資源配置的組織控制：組織整合意味著是由組織而非市場來創造影響人們如何分配其勞動的激勵；財務承諾意味著是由組織而非市場來控制資金在不同用途上的配置；戰略控制意味著是由組織而非市場來決定生產能力投資的類型。從這個意義上說，通過一個“權威”在企業內部按照市場的原則分配資源為主要特征的內部資本市場較好地滿足了這一需求。
內部資本市場的運作很大程度上受到企業集團戰略及相應組織結構、管理系統和領導模式的影響和制約。資本配置的戰略性導向也正是內部資本市場的基本特征。企業集團有兩個基本戰略層次：規定公司參與競爭的行業和市場范圍的集團戰略以及確定公司如何在一個特定行業或市場中進行競爭的業務單位戰略。正如格蘭特所強調指出的，一個企業成功的關鍵應該是建立競爭優勢：盡管公司業務的范圍包含競爭優勢來源，但公司競爭優勢的本質與公司能夠取得成功的下屬企業的活動范圍和市場有關。價值創造依賴于企業獨特資源的維護和升級——它需要創新性資源配置。企業集團只有在明確的戰略定位下，充分利用自身的資源優勢，踏踏實實地加強研究開發、構建有效的營銷體系或改善制造效率，通過持續的投資提升主業的競爭優勢和市場競爭地位，這樣才能實現姜汝祥所謂的“戰略牽引型”可持續發展，也才能真正實現企業內部資本市場相對于外部資本市場的效率性。
（二）內部資本市場與知識交流
郭培民（2001）認為企業集團的形成過程就是母公司資源向子公司擴散的過程，母子公司實質上是一種資源關系，而且是建立在兩公司間的物化資源關系基礎之上的知識資源擴散關系。從動態來看，企業集團是母子公司雙方根據彼此發展需求，利用這一關系資源平臺，通過資源在雙方的擴散，將雙方的資源進行融合與再造，為雙方的發展創造新資源的過程，是一種動態化的不斷發展變化的過程。在這一過程中，以股權為基礎的資本聯結紐帶是一個重要的“資源管道”，連接了集團成員企業資源相互輸送。也就是說，物化資源的聯結成為知識資源等擴散和傳輸的“管道”。梁磊等（2003）也認為企業集團是將難以定價的企業異質化的資源和組織能力以股權的形式加以定價，并成為交易完成后母公司對下屬企業進行協調和控制的依據。因此，筆者認為，企業集團這一以母子公司為核心的網絡組織，應該是一個更大的關系資源平臺。只不過處于集團網絡的不同層次，其擴散和融合的資源并不完全相同，但最終結果應是網絡的每個成員都可以從網絡的資源擴散獲得有價值的資源，并且通過資源的融合與再造形成新的有價值的資源。只有這樣，才能實現企業集團整體利益的最大化，才有可能使集團保持長期競爭優勢。
在波特看來，為了維護競爭優勢，企業集團需要對其資源與能力進行持續的創新與升級，并且認為這種“創新與升級”越來越依賴于在諸如員工技能、供應商關系等無形資產項目上的投資。但這類投資往往具有投資報酬難以計量或短期內效果難以顯現的問題，因而需要將投資的財務規劃和戰略規劃結合在一起。從這個意義上來說，企業集團內部資本市場，憑借其信息和控制優勢，通過將戰略與財務目標和人力資源管理結合起來而成為集團獲得和保持競爭優勢的制度保障。
四、結語
企業集團（大企業）由于其資金和技術優勢而成為一個國家經濟發展和技術進步的主要“發動機”（張維迎，2004）。在我國處于經濟轉型和趕超階段的情況下，企業集團更是具有不可替代的作用。然而，我國經濟近20多年的飛速增長是我國企業集團更偏向“機會牽引性”的發展方式，其表現就是集團戰略的模糊性和行為的投機性。例如，盡管不相關多元化導致企業衰敗的例子隨處可見，但中國企業卻依然樂此不疲。正是從這個意義上，江小涓認為中國企業目前“關鍵是財務安全”。以穩健著稱的海信集團董事長周厚健也指出“既然我們無一例外的不掌握核心技術，那么我們的核心競爭力首先就不是技術，而是財務的可持續能力和良好的財務狀況。”因此，我國企業集團內部資本市場在發揮其節約交易成本作用的同時，更應該強調通過其資源集中和優化配置來創造價值的功能，這也是我國企業集團長期生存和發展的根本途徑。
