李耿鈺
今年7月1日，《企業內部控制基本規范》(下稱《內控規范》)將在我國上市公司范圍內全面施行。《內控規范》2008年由財政部、證監會等五部委聯合發布，旨在規范中國國有企業內部管理制度，提升國企管理的專業化和科學化。隨著《內控規范》實施進入倒計時，一些國有企業在感受到“山雨欲來風滿樓”的同時，也不約而同加快了規范企業內部管理機制的腳步。
近年來，筆者對我國大型國有企業的內部控制管理制度、法律服務保障等問題進行了系統研究，并對多家著名跨國公司進行調查、互訪和案例分析，發現我國一些大型國有企業在內部控制管理上存在較大缺陷和漏洞。尤其金融危機爆發以來，國企內部控制的軟肋愈加凸顯，情況不容樂觀。加強國企內部控制，似乎已是關乎企業命運的關鍵所在。而《內控規范》的即將實施，對國企而言，既是對企業內部控制水平的檢驗，更是一種前所未有的挑戰。
國企內控的現狀不容樂觀
盡管國有企業在改革開以來實現了發展壯大，但一個不容忽視的現象卻長期存在：國有資產流失現象長期得不到有效遏制，企業經營成本居高不下，與外國成熟企業、合資企業甚至本土民營企業相比，其內部管理水平也似乎處于下風。通過系統的研究，筆者發現，目前我國國有企業，尤其大中型國企，在企業內部管理上，普遍存在下列問題：
缺乏獨立的法律服務體系
雖然目前不少大型國有企業也設有總法律顧問制度和法律部，但是幾乎無一例外的，法律部都受制于、聽命于所在公司的管理層，只是管理層的一個辦事機構，很多公司根本沒有法律人員支持，沒有法律服務覆蓋。這個問題是大型國有企業的體制性問題。
缺乏統一的采購體系
目前大型國有企業內部的采購權十分分散，往往是采購大權旁落，每當各部門或各分公司、子公司獲得項目立項和預算批準，各項費用支出基本上都由各自管理層自行決定，自行執行。權力造成腐敗，絕對的權力造成絕對的腐敗，這是中外通用的道理。
缺乏公司業務和職能方面的統一領導和垂直管理
目前國有企業往往部門、分公司、子公司林立，而且無論什么級別（指總公司、二級公司、三級公司、四級公司等），幾乎都是不管麻雀大小，必須五臟俱全。雖然這跟國有企業歷史演變有關，但是由于公司結構和部門設置層層疊疊，環節繁多，又缺乏業務和職能方面的統一領導和垂直管理，容易造成風險和漏洞，大大加重了國有資產保護的難度。
除了上述問題，還有一個更重要的方面，就是長期以來，我國企業內部控制理論研究側重會計審計角度，其研究成果也主要服務于審計方法的應用、審計成本的節約和審計風險的控制。所以，我國對企業內部控制建設的推進基本上局限于內部會計控制方面。從歷史發展的淵源來看，內部控制的思想并不是因為審計而產生和發展的，而是由企業管理人員出于內部管理的需要而產生和發展起來的。但內部控制理論發展到今天，卻主要得益于注冊會計師這樣的“外人”對內部控制的推動；而從企業管理的角度來推動內部控制的動力明顯不足。內部控制要實現其“合理保證”（合理保證企業經營管理合法合規）的目標，必須突破審計行業或審計專業的限制，向著公司治理和風險管理方面拓展。
國企內控失效的風險巨大
當前,許多公司都把主要精力放在資本運作、稅收籌劃上,這些誠然對于公司提高經濟效益,實現公司價值最大化非常關鍵。可如果沒有良好的內部控制制度來保護公司的資金安全與資產完整,公司的經濟利益就得不到充分的保障。可以說,企業內部控制的缺失或失效是導致企業經營失敗,會計信息失真及不守法經營的主要原因。企業的領導要想把企業搞好,如果不能建立健全完善的內部控制系統,不能充分利用企業有效的內部控制機制,那就很可能因一兩個員工出事,而導致“辛辛苦苦好幾年,一夜回到解放前”的局面。
被媒體曝光的江蘇儀征化纖有限公司財務科鐘某,在從1999年開始的六年內,利用職務之便,貪污公司巨款5000萬元,查獲歸案時,其中的4000萬元早已損失殆盡,一個虧損企業,面對如此重創,更是雪上加霜。
因此，企業建立健全的內部控制制度非常關鍵。首先,建立健全有效的內部控制制度,可以不斷提高企業營運活動的盈利能力和管理效率。其次,具備了健全有效的內部控制制度,能保證信息報告為單位管理層提供適合其既定目的的準確而完整的信息,支持管理層的決策和對營運活動的監控,也能保證企業對外披露信息報告的真實完整,有利于提升企業的誠信度和公信力,維護單位良好的聲譽和形象。再次,良好的內部控制,可為保護單位資產的安全完整提供扎實的制度保障。最后,內部控制的終極目標,是實現企業的發展戰略,能夠不斷提升單位的可持續發展能力和創造長久價值的能力。
國企內控如何事半功倍
企業實施內部控制的方法很多,主要包括不相容職務相互分離控制、授權批準控制、會計系統控制、預算控制、財產保全控制、風險防范控制、內部報告控制及電子信息技術控制等八種。此外，常用的控制方法還有內部審計控制,組織規劃控制,人員素質控制等。
對于國企如何有效進行內部控制，筆者認為，根據國企的自身特點，應采取如下措施：
國資委應參與國企經濟效益考核、離任審計、薪酬制度、職務消費統計等，考核指標就是內部控制指標。財務人員首先應整理一套硬性考核指標，再分解到各個會計要素，分析相互制衡關系，依據現有數據，倒算出內部控制重點指標，形成量化分解方案，明確控制關鍵點和關鍵人物，經審批后執行。解讀硬性指標易取得最高管理層支持，上行下效，事半功倍。
有效的內部控制是對企業經營管理的所有環節、所有個人實施全方位控制。財務人員應順應事物發展的必然規律，運用專業手段，制定、執行剛性和彈性兼備的內部控制制度。內部控制制度化、透明化可培育民主氛圍；內部控制結果與個人利益適當結合能提升參與者積極性；獎懲分明可引導價值取向；整體實施效果較好會增強員工對企業的使命感和歸屬感，增強企業凝聚力，內部控制也可持續發展。
按照業務循環的流程圖，在各環節上設立相互制約的崗位，確立關鍵控制點，可避免按內容設置的缺漏與重復問題。制定內部控制制度，要結合技術和人文雙方面。財務人員應立足財務控制，從戰略的高度統籌規劃，依據《內控規范》和業務閉環，橫縱比較，得出評價意見，因地制宜制定個性化方案。
應根據市場動態即時進行內部控制制度聯動調整。國際競爭迫使國企對市場波動變得敏感。“船小好調頭”，而大型國企的政策依賴性強，自主經營能力弱，發展戰略欠完善，所以內部控制制度調整必須采用聯動的方式，在這種方式下，一個因素的變化，可以影響到什么業務環節和事務，影響程度如何，應急預案如何，一目了然。動態調整也可保持制度的整體性，如滾動預算可量化分析變動對各環節的影響程度，從而降低、轉移、分散、承擔風險，最優地調整經營策略。
本期主講人
李耿鈺，中國遠洋運輸（集團）總公司財務部資產監管室主任科員，澳大利亞國家會計師協會PNA會員。在中遠集團從事財務管理工作十五年，曾主管財務報告及分析、預算、資金、資產評估、產權管理、基建、事業單位，駐外公司管理等。
