搞好施工企業的成本管理必須實行全員全過程的管理，需要全體職工的參與、配合，需要建立健全各項規章制度，并保證這些制度的貫徹執行
施工企業生產具有流動性，點多、面廣、線長，管理難度很大。近年來，建筑市場“僧多粥少”，競爭十分激烈；特別是建設部推行工程擔保、清單報價、低價中標三項制度以來，市場逐步規范，而競爭也更加殘酷，利潤空間越來越小。市場現狀對企業管理提出了更高的要求，成本管理應由單純的生產管理擴展到生產經營的全過程，即從工程信息跟蹤、投標中標、施工準備、組織生產到工程竣工交驗、保修。施工企業要想生存和發展，在競爭中立于不敗之地，就必須以合理價格中標，并生產出工期短、質量好、成本低和用戶滿意的產品，必須走加強企業管理、節能降耗、內部挖潛的路子，通過降低成本最終實現經濟效益的最大化。
一、施工企業成本管理中存在的問題
隨著建筑市場的不斷變化，企業在市場開發、施工組織、財務核算等方面發生了一系列變化，給成本管理帶來了許多新課題。面對新形勢，許多企業轉變思想，積極應對，改革內部經營機制，建立健全規章制度，取得了較好的效果。而向管理要效益是永恒的主題，只有不斷發現問題、解決問題，才能提升企業的競爭力。目前，施工企業成本管理中還存在許多應該關注的問題：
?。ㄒ唬]有形成一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制。任何管理活動，都應建立在責權利相結合的管理體制基礎上才能取得成效，而現行的施工企業成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來，沒有形成完善的成本管理體系。企業缺乏科學公正的激勵與約束機制，重獎輕罰的現象較為普遍，不利于調動廣大職工的積極性。
?。ǘ┟鎸η鍐螆髢r，缺乏本企業定額。工程量清單計價模式要求參加投標的施工企業根據招標文件的要求、施工項目的工程數量，按照本企業的施工水平、技術及機械裝備力量、管理水平、設備材料的進貨渠道和所掌握的價格情況及對利潤的期望值計算出總造價，對招標文件中的工程量清單進行報價。同一個建設項目，同樣的工程數量，各投標單位以各企業內部定額為基礎所報的價格不同，反映了企業之間個別成本的差異，形成企業之間整體實力的競爭。為了適應工程量清單報價法的需要，各建筑施工企業內部定額的建立已勢在必行。但是，目前許多施工企業沒有制定出企業定額，實際工作中只能以國家行業或地方有關部門頒布的預算定額作參考，對外參與投標報價，對內測算成本控制指標都缺乏科學的尺度。
?。ㄈ┎牧瞎芾泶址拧Ｔ诠こ添椖渴┕み^程中，材料費占工程成本的60%左右，因此它在施工企業項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。為加強對材料的管理，各單位都制訂了物資管理辦法，但實際中存在很多問題。大多數項目部有無計劃的采購現象，結果往往導致材料的積壓、超支；有的采購人員業務素質不高、責任心不強，造成材料采購價格偏高，材料質量存在缺陷，甚至索要回扣。在材料保管階段，材料堆放零亂，變質銹蝕，有效利用率低。在材料的領用上，不按定額發料，浪費現象十分嚴重。
四）忽視工程項目“工期成本”和“質量安全成本”的管理和控制。某些企業未能充分認識質量、安全、工期和成本之間的關系，有的強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量過剩，使經濟效益不理想；有的因施工組織設計不合理，造成工期拖延，遭到業主經濟處罰；有的片面追求經濟效益，盲目地趕工期要進度，而忽視質量、安全，因發生安全事故或未達到質量標準而付出的人員傷亡、財產損失、額外返工、保修等成本，又對企業信譽造成不良影響。
?。ㄎ澹┓梢庾R淡薄，合同管理不夠規范。合同管理是企業管理的基礎，施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現的，工程從開工到竣工實際上是履行合同的一個過程。許多企業合同條款不嚴謹，工程合同、分包合同、勞務合同、變更簽證等簽訂不及時，甚至還簽有陰陽合同。由于防范意識差，法律訴訟不斷，導致銀行賬號被查封，嚴重影響正常的生產經營。
二、施工企業提高成本管理水平的對策
目前，靠經驗型粗放的成本管理方法已不能適應市場的要求，成本管理應樹立大成本觀念，圍繞影響成本變化的各個環節，從傳統的模式向成本的事前預測決策、事中調節控制、事后分析考核兌現轉變。成本控制對象除生產成本外，還包括質量成本、安全成本等。施工企業要提高經濟效益，就必須深化項目法施工，圍繞項目開展成本管理工作。針對上述問題，施工企業應重點做好以下工作：
?。ㄒ唬┙⑼晟频某杀竟芾眢w制。施工企業的成本管理應實行全員全過程的管理，強化全員成本意識，調動全體人員的主觀能動性和創造性是成本管理能否取得實效的關鍵。企業要建立以項目經理為核心的責任成本體系，根據建設單位簽訂的合同，和項目經理簽訂項目目標責任書，明確項目班子的責任、權利、義務、獎懲等內容。項目經理應按照成本管理責任制和不相容職務分離的原則進行職責分工，將成本目標分解落實到職能部門、班組及個人，橫向到邊，縱向到底。項目成本要全過程進行控制，把降低成本的任務落實到投標、施工準備、工程施工、竣工驗收的各個環節，使項目成本始終處于有效控制之下。項目完工后及時進行竣工審計，以目標責任書為依據，逐項核實、對比、分析各項考核指標，客觀地進行項目績效評價，依據審計結果兌現獎懲。
（二）制定企業定額，做好成本預測、控制、分析工作。企業定額是對外參與市場競爭和指導投標報價的依據；也是對內項目經濟指標、工程項目分包、限額領料、項目考核的依據。沒有企業定額，成本預測、成本計劃都可能與實際產生較大的差異，成本控制、成本分析也就無從談起。各企業必須結合自身實際按照科學合理、平均先進的原則制定本企業的施工成本定額，規定在科學的施工組織和安全生產的條件下單位產品耗用的人工、材料、機械臺班的數量標準。企業應結合項目所在地實際情況，及時發布建材市場指導價格，從數量和價格兩方面控制工程成本。定期開展經濟活動分析，重點放在成本差異及其形成原因上，找出進一步降低成本的潛力。
（三）加強材料設備管理，努力減少物料消耗。搞好材料設備的采購和管理，努力降低各種材料的消耗是降低工程成本的主要措施，對提高經濟效益有重要作用。材料設備采購是物資管理的首要環節，企業要建立大宗材料和機械設備采購公開招標制度，選擇質優價廉、有實力和信譽高的供貨商。項目部要依據施工組織設計制訂材料計劃，充分考慮資金的時間價值，確定進貨批量和批次，選擇合理的采購時間，保證能夠使施工順利進行，而且又不會產生大量的材料過?；蛘叻e壓。嚴格材料的限額領料制度，應按照預算限額和施工進度領用所需材料，加強現場管理，合理堆放，減少搬運和倉儲損耗；鼓勵各施工班組及施工人員回收再利用廢舊材料，提高材料的使用率。優化施工組織設計，處理好質量、安全、工期和成本的關系。
四）忽視工程項目“工期成本”和“質量安全成本”的管理和控制。某些企業未能充分認識質量、安全、工期和成本之間的關系，有的強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量過剩，使經濟效益不理想；有的因施工組織設計不合理，造成工期拖延，遭到業主經濟處罰；有的片面追求經濟效益，盲目地趕工期要進度，而忽視質量、安全，因發生安全事故或未達到質量標準而付出的人員傷亡、財產損失、額外返工、保修等成本，又對企業信譽造成不良影響。
（五）法律意識淡薄，合同管理不夠規范。合同管理是企業管理的基礎，施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現的，工程從開工到竣工實際上是履行合同的一個過程。許多企業合同條款不嚴謹，工程合同、分包合同、勞務合同、變更簽證等簽訂不及時，甚至還簽有陰陽合同。由于防范意識差，法律訴訟不斷，導致銀行賬號被查封，嚴重影響正常的生產經營。
二、施工企業提高成本管理水平的對策
目前，靠經驗型粗放的成本管理方法已不能適應市場的要求，成本管理應樹立大成本觀念，圍繞影響成本變化的各個環節，從傳統的模式向成本的事前預測決策、事中調節控制、事后分析考核兌現轉變。成本控制對象除生產成本外，還包括質量成本、安全成本等。施工企業要提高經濟效益，就必須深化項目法施工，圍繞項目開展成本管理工作。針對上述問題，施工企業應重點做好以下工作：
?。ㄒ唬┙⑼晟频某杀竟芾眢w制。施工企業的成本管理應實行全員全過程的管理，強化全員成本意識，調動全體人員的主觀能動性和創造性是成本管理能否取得實效的關鍵。企業要建立以項目經理為核心的責任成本體系，根據建設單位簽訂的合同，和項目經理簽訂項目目標責任書，明確項目班子的責任、權利、義務、獎懲等內容。項目經理應按照成本管理責任制和不相容職務分離的原則進行職責分工，將成本目標分解落實到職能部門、班組及個人，橫向到邊，縱向到底。項目成本要全過程進行控制，把降低成本的任務落實到投標、施工準備、工程施工、竣工驗收的各個環節，使項目成本始終處于有效控制之下。項目完工后及時進行竣工審計，以目標責任書為依據，逐項核實、對比、分析各項考核指標，客觀地進行項目績效評價，依據審計結果兌現獎懲。
（二）制定企業定額，做好成本預測、控制、分析工作。企業定額是對外參與市場競爭和指導投標報價的依據；也是對內項目經濟指標、工程項目分包、限額領料、項目考核的依據。沒有企業定額，成本預測、成本計劃都可能與實際產生較大的差異，成本控制、成本分析也就無從談起。各企業必須結合自身實際按照科學合理、平均先進的原則制定本企業的施工成本定額，規定在科學的施工組織和安全生產的條件下單位產品耗用的人工、材料、機械臺班的數量標準。企業應結合項目所在地實際情況，及時發布建材市場指導價格，從數量和價格兩方面控制工程成本。定期開展經濟活動分析，重點放在成本差異及其形成原因上，找出進一步降低成本的潛力。
（三）加強材料設備管理，努力減少物料消耗。搞好材料設備的采購和管理，努力降低各種材料的消耗是降低工程成本的主要措施，對提高經濟效益有重要作用。材料設備采購是物資管理的首要環節，企業要建立大宗材料和機械設備采購公開招標制度，選擇質優價廉、有實力和信譽高的供貨商。項目部要依據施工組織設計制訂材料計劃，充分考慮資金的時間價值，確定進貨批量和批次，選擇合理的采購時間，保證能夠使施工順利進行，而且又不會產生大量的材料過?；蛘叻e壓。嚴格材料的限額領料制度，應按照預算限額和施工進度領用所需材料，加強現場管理，合理堆放，減少搬運和倉儲損耗；鼓勵各施工班組及施工人員回收再利用廢舊材料，提高材料的使用率。優化施工組織設計，處理好質量、安全、工期和成本的關系。
