[摘要]80年代、尤其是進入90年代以來，全球經濟一體化和信息化的浪潮一浪高過一浪，知識經濟的到來使得信息和知識成為越來越重要的戰略資源，跨國投資越來越多，跨國公司成為世界經濟的重要力量。知識化、信息化已成為現代企業集團創新的管理理念，這一理念首先沖擊著企業的組織結構，使其由傳統的金字塔型轉向扁平形、網狀型甚至無中心的組織形式。這種以分權管理為主要內容的組織形式給管理會計帶來了新的機遇和挑戰，并促進著管理會計研究向新的方向發展。
80年代以來，伴隨著社會經濟技術的重大變化，西方大企業進行了一系列的改革。在經歷了早期的全面質量管理、柔性制造和標竿管理等提高生產效率的措施后，近年來將改革的重點逐步轉移到組織結構方面。其表現為，企業各部門功能開始融合、交叉現象產生，如制造部門可能兼有直銷、會計與財務的功能，銷售部門兼有市場調查、會計、財務、工程技術的功能等;此外，隨著計算機的廣泛應用和信息處理能力日益提高，還使得企業上下級之間、多功能部門之間，以及其與外界環境之間的信息交流，變得十分便捷，企業適應環境的應變性和靈活性大大提高。此時，管理會計適應企業組織結構變化，反映得最為敏感，其傳統的內容、職能與作用等均發生了新的變革和創新。本文擬就企業組織結構變化可能會對管理會計研究產生的新變化作一粗略的探討訟。
一、組織結構變遷對管理會計的影晌
過去10多年中，西方大企業面臨的經營環境與以往相比發生了重大變化。首先是市場增長緩慢;其次是企業經營的國際化;再次是科學技術迅猛發展。許多企業從實踐中體會到，速度、創新和知識將成為決定企業成敗的關鍵因素。在今天高度競爭和技術驅動的環境中，限制企業增長和戰略成功的稀缺資源不是資本而是專業化的知識和專長以及蘊藏在企業中的組織能力。換言之，企業為獲得競爭優勢，必須從資源分配、管理層次的設置、決策程序和部門間關系等多個方面對原有組織模式進行構造。盡管企業的組織變革各有側重、具體方法也不盡相同，但是可以看出西方大企業的組織變革呈現出一種共有的趨勢，存在了60多年被幾乎所有大企業采用的事業部制的組織模式正在被一種新型的組織模式所取代，這種組織模式稱之為扁平化網絡組織或N型組織。
進入90年代以來，這種以減少企業管理層、強化分權管理為主要內容的組織形式變革更為激烈。英國電訊公司的管理層次由12層減為6層，在1992和1993年兩年申，該公司已經解雇900名高級管理人員和5000名中級管理人員;1994年3月，該公司又宣布裁減35名年薪在5萬到iO萬英鎊的高級主管。美國通用電器公司的管理層次也由9層減為4層，公司的高級經理從700名減少到400名，總公司的管理人員由原來的2100人減少到1000人。德國大眾汽車制造公司從1992年到1995年，不僅取消了過去分6級的管理層次，而且管理人員也由1000人減少到800人。管理學家預言，二十一世紀就業機會消失最多的是中層管理人員的職位，這實質上是組織扁平化趨勢的必然結果。
這種新的組織模式與事業部制相比，其組織結構單元和單元之間的關系類似一個網絡，所以這種新企業組織稱為扁平化網絡組織或N型組織。從總體上看，它是一個由眾多獨立的創新經營單位組成的彼此有緊密縱橫聯系的網絡，其主要特點是:
1．分散性。它不是幾個或十幾個大的戰略經營單位的結合，而是由為數眾多的小規模經營單元構成的企業聯邦，這些經營單元具有很大的獨立性。這種模式減少了基層單位對企業或對總公司在技術、財務和人力等方面的依賴性，基層企業的權力和責任大大增強，充分調動和發揮了基層員工的主動性、積極性和創造性。這一特征使管理會計研究一改過去面向少數公司開發局部服務的特點，而轉向研究整個企業集團的管理會計問題。
2．創新性。隨著這種組織形式而導致的基層企業權力和責任的增大，需要促進其對本單位的經營績效負責。因此，基層經理從其傳統的執行者的角色轉變為創新活動的主要發起人，為公司創造和追求新的發展機會;中層經理不再是完全扮演控制角色，相反變成了對基層經理關鍵的資源，輔導和支持他們的工作。此時的最高管理層的精力主要集中在驅動創新過程。創新活動己由過去少數高層管理人員推動轉變為企業基層人員的重要職責，創新活動遍及企業的各個角落。適應不斷創新的企業管理活動，管理會計應強化方法問題的研究，必須借助于規范的手段將實證的管理會計結果總結、提煉和升華出來。
3．高效性。在這種組織形式下，行政管理和輔助職能部門十分簡練，基層有必要的經營自主權，通常采用柔性管理的方式，即通過頻繁的縱向溝通，讓基層真正了解企業的總體戰略目標和戰略意圖，培養和營造共同的價值觀念和企業文化。基層企業可以自主地根據具體的市場情況組織生產經營活動，快速地對市場變化作出反映。這一特征要求管理會計更加注重實用性，管理會計研究應面向實際，采用理論聯系實際的管理會計研究方法。
4．協作性。在這種組織形式下，獨立的小規模經營單位的資源是有限的，不能傻事業部那樣自給自足，在生產經營中必須大量依賴與其他單位的廣泛合作。這種基層經營單位之間主動的廣泛的合作，為知識、技能等資源在企業內的轉移和企業能力的整合提供了重要渠道。中間管理層在促進經營單位合作過程中發揮著關鍵作用。計算機信息系統的不斷成熟和普遍使用將中層管理人員從縱向信息傳遞的繁重任務中解脫出來，將主要精力放在橫向溝通和資源與能力的整合。這種橫向整合是多元的，有信息交流、人員的流動、非正式的個人人際交往等社會交往過程。這一特征迅速提升了管理會計在整個企業價值管理中的地位與作用，管理會計信息開始“由內而外”，協調和服務于企業集團的整體利益。
二、管理會計研究的新發展
上述扁平化的網狀組織結構能夠借助于內部結構的變化來適應外部環境的不同要求，表現出極強的應變能力，同時還能為內部組織成員的自我完善提供發展空間和支持條件，能較好地滿足人本主義管理的組織要求，順應了當今企業管理發展大潮的需要。適應這一發展趨勢，同時為提供對管理者有用的決策信息，管理會計開始呈現以下一些新的發展趨勢。
1．管理會計研究對象從個別企業轉向企業集團。具體可以從五個方面反映出來:
(1)分權管理的內在要求。隨著組織結構的扁平化，企業內部縱向組織間的管理關系，不再是等級森嚴的\集權式\自上而下的管理，而是獨立性較強、擁有較大自主權的\自主式\管理。管理會計組織也從過去的事業部制轉向業務部門經理權限較大的企業內公司制，以及合并企業集團內的分廠制的管理會計。以制造型企業為例，面對企業內公司制或部門管理權限擴大的現實，管理會計必須加強對企業集團投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過各種形式的內部市場化建設，以及內部結算中心(如內部銀行、財務公司)的建設來優化管理會計行為。譬如，把企業集團內的公司或部門確立為利潤中心，允許他們在企業內部市場或者直接從外部市場中獲取完成任務所需的各種最經濟的資源(包括入、財、物、服務等)，也可以在企業內部市場甚至外部市場采取兼并、收購等方式進行發展。分權化的這一趨勢，迫使企業集團實施管理會計創新，一方面確保投資的保值、增值，另一方面增強內部公司或部門的壓力和內在動力，提高經濟效益。
(2)合并報表規范的影響。隨著企業組織結構的變遷，上市公司會計信息規范力度增強，內部管理的要求提高。最顯著的變化是，上市公司報告開始從重視母公司單獨信息的確認、計量轉向重視企業集團信息的確認、計量，即以合并為基準的信息擺在了首位。為適應跨國經營的需要，一些集團公司(尤其是\三資\性質的集團公司)還必須編制合并現金流量表和中期合并報表。比如淚本大藏省·企業會計審議會于1997年頒布了《有關修正合并財務報表的意見》，即頒布了新的\合并財務報表\。以此為基礎，相關證券交易也從1999年3月的預算期開始階段性適用，從2000年3月決算期起，有價證券報告書從迄今為止重視母公司單獨信息的確認、計量轉向重視企業集團信息的確認、計量，并進一步提出了編制合并現金流量表和中期合并報表的要求，這是組織結構分權化趨勢的必然結果。由此必然會對日資企業、以及與日本有經濟交往的企業產生影響。這樣，構成新世紀財務會計中心的是以合并企業集團為對象的會計事項。相應地，管理會計對象也從過去\個別企業內分權管理體系的研究\轉向\企業集團內的分權管理體系的研究\。
(3)傳統事業部制會計的不足。將單個的事業部以及單個的子公司作為管理對象，并不意味著對合并企業集團之中的合并事業分部的控制，無法體現組織結構變遷對企業管理的需要。企業集團的分權管理體系，不僅僅是有關特定業務的母公司的事業部，而且包含了從事相同業務或者相同品種的海外子公司的合并事業分部，對這些事業部進行業績評價已十分必要。為強化事業部的業績評價，實際管理會計工作中往往將國內的事業部與海外同類業務的子公司或子公司的事業部在會計處理上實施合并決策。亦即實行按年次和月次的預算和實績的計算。這樣的體系超越了過去的事業部制會計(包含子公司管理會計)的框架。為此，必須適應組織結構變遷的內在要求對以往事業部制的會計體系進行改革，主要是針對管理會計的改革與創新。換言之，管理會計改革的核心就是要確立好企業集團內的各利潤中心，若不這樣，海外生產子公司正在設立并試圖集團化，以及實施世界范圍內的最適調配戰略可能會受阻。這表明，只有管理會計先行，才能促進跨國經營業務的發展，它體現了經濟學上所謂的不完備契約理論在集團會計研究中的具體應用。
