三、戰略導向全面預算的內容
戰略導向全面預算為了突出對戰略的支撐作用，其內容應當由經營預算、戰略預算和財務預算構成。
1 、經營預算（operating budget ，又譯作業預算、運營預算）。經營預算包括了對產品和服務銷售所得的預期年收入和在有效率的運營中為客戶傳送和運輸這些產品和服務所產生的預期費用的預測。它不僅確定了為維持現有生產和客戶的正常成本，同時也確定了在下一期中用于推出新產品和吸引新客戶的費用。與傳統全面預算中的經營預算不同的是，在這里，經營預算很多信息依據平衡記分卡，如利潤目標、預計銷售量以及其他許多業務（作業）資訊；另外經營預算中的許多開支應采用作業基礎預算法確定，其步驟包括：（1）估計下一期的生產和銷售數量；（2）預測對業務（作業）活動的需求；（3）計算需求的資源；（4）決定實際的資源供給。
2 、戰略預算（ strategic budget ）。戰略管理是要實現績效的突破性提高，因此，績效目標與正常可達到的水平之間往往存在一個較大的缺口，戰略的制定和實施就要“填平”這個缺口。為此，企業要從各個方面將這個缺口轉化為具體的目標，并制定戰略行動計劃（或稱戰略啟動計劃、戰略行動方案、措施），以促進具體目標的實現，最終填平缺口。例如，3 年內企業要實現增加利潤1000萬元的戰略目標，一個重要方面可能企業要求新產品的創利的比例要增加30%，為此，研發部門要采取加快新產品研發的計劃。戰略預算就是針對戰略行動計劃而編制的確保戰略行動開展所需資源的預算。戰略性預算傳統全面預算中的資本支出預算有兩個主要不同，一是戰略預算直接支持戰略的執行，而資本支出預算則沒有明確的戰略導向；二是戰略預算在內容上更廣泛，包括創造新的經營模式、開發新產品、開拓新市場、發展新能力等面向企業長遠發展的戰略行動方案所需的資源，而資本支出預算主要是指用于維持或擴大生產能力、降低產品成本、提高產品質量的長期投資項目支出的預算。戰略預算依據平衡記分卡確定的戰略行動方案（措施）以作業為基礎編制。
3 、財務預算。財務預算根據戰略預算與經營預算有關數據編制，與傳統全面預算下的財務預算內容相同。
戰略導向全面預算與企業遠景與戰略、平衡記分卡、作業之間的關系可圖示如下：
四、戰略導向全面預算-全面預算發展的大趨勢
全面預算要以戰略為導向、為戰略管理服務這是企業戰略管理的客觀要求，同時，平衡記分卡及作業基礎管理方法的完善和發展為戰略導向全面預算的發展提供了可行性。1992年，哈佛商學院教授羅伯特. S .卡普蘭和復興方案公司總裁大衛.P.諾頓合作發表《平衡記分卡：良好績效的測評體系》，標志著平衡記分卡的誕生。至今平衡記分卡作為革命性的績效評價系統和戰略管理系統已在《財富》500強的半數以上的企業中得到應用，《哈佛商業評論》也將該理論評為20世紀最具有影響力的75個管理理念之一。比平衡記分卡的產生更早，1980年代，人們發現在先進的制造條件下，傳統的成本計算嚴重扭曲了產品成本，為了改進成本的準確性，于是人們開始重視以“產品消耗作業，作業消耗資源”為理論基礎的作業基礎成本計算（activity-based costing，ABC），從而提高了成本計算的準確性。但后來，人們又發現以作業為基礎不僅可改進成本計算，同時，對作業進行管理也是降低成本、取得競爭優勢的重要方法。因此，1990年代，在作業基礎成本計算的基礎上進一步發展了作業基礎管理（activity-based management，ABM）。早在1996年，美國企業就有49％的企業應用作業基礎成本計算。另據資料介紹，美國克萊斯勒公司自1991年推進作業成本計算以來，該系統已經為公司創造了數億美元的收益，收益來源于簡化產品設計、刪除無生產效率和無效的多余作業。這個收益超出了公司為此付出的投資的10倍-20倍。在某些經營環節，節約的資金超過投資的50倍-100倍。預算作為重要的管理手段，在作業成為管理基礎的情況下，預算以作業為基礎也就是自然的事情。并且作業基礎預算應用也不斷拓展，它不僅適用于經營性成本費用的預算編制，也適用于資本預算的編制。
綜上所述，我們認為戰略導向全面預算不僅必要而且可行。隨著企業戰略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業基礎觀念的不斷強化，我們相信戰略導向全面預算必將成為企業全面預算發展的大趨勢
