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第一章企業戰略與財務戰略
本章主要介紹了企業戰略與財務戰略的基本概念、原理和方法。從內容上來看聚焦于經典戰略模 型的介紹，體現出對高級會計師在戰略思維方面的框架性和整體性的能力構建要求，需要高級會計師 從公司戰略視角思考問題，并能夠與財務工作結合，理解和運用財務戰略。本章可以關注兩條主線： 一條是企業戰略與戰略管理內容，涉及前三節內容；另一條是財務戰略。前者的重點在于理解并掌握 戰略層次(公司戰略、經營戰略、職能戰略)和戰略管理過程(戰略分析、戰略制定、戰略實施和 戰略控制),并可以靈活掌握和具體應用；后者的重點在于充分掌握財務戰略類型以及具體的投融資 戰略選擇。
本章融合了企業戰略管理與財務戰略的核心內容。有關企業戰略的知識點相對分散，既可能單獨 作為一道考試題目，也很可能與其他章節的知識點在同一道試題中進行考核，這樣這些零散的知識點 就可以穿插在其中，往年的考試內容已經表現出這一特點。但相對來講，高級會計資格考試的知識點 一般都是相對獨立的，只要掌握好戰略的知識點就可以很好地應對。根據歷年考情分析來看，近年來 第一章內容有增加的趨勢，分值占比持續提升。近三年以來本章內容均單獨設立一道題目進行考核， 分值也相應提高到10分。
年度 題量 分值 相關知識點
2024 1 10 總體戰略、經營戰略、業務組合模型(SWOT模型和波士頓矩陣)、分配戰略
2023 1 10 戰略目標、戰略實施模式、價值鏈分析、波士頓矩陣、總體戰略類型
2022 1 10 PESTEL分析、五力模型、成長戰略、管理控制模式、平衡計分卡
2021 2 7 PESTEL分析、波士頓矩陣、融資戰略類型
2020 2 6 成長戰略具體類型、SWOT模型分析
本章教材與2024年相比，主要知識點沒有實質性變動，只是在股利分配戰略方面，補充修訂了 上市公司現金分紅的相關政策指導意見。
考點1 戰略特征
考點2 戰略管理內涵 考點3 戰略管理要素
考點4 戰略管理體系(★) 考點5戰略管理程序
考點6企業愿景、使命與戰略目標 考點7 戰略分析(★★★)
考點8 戰略制定程序與類型 考點9戰略實施模式(★) 考點10 管理控制程序(★)
考點11 管理控制模式及比較(★)
第二節
企業總體戰略
考點12 考點13 考點14
總體戰略類型(★★★) 戰略選擇的影響因素
總體戰略特征與適用條件判斷(★★)
第一章
企業戰略與財務戰略
第三節
經營戰略與職能戰略
考點15 經營戰略類型(★★★) 考點16 經營戰略選擇(★★) 考點17 職能戰略
考點18 業務組合管理模型之波士頓矩陣模型(★★★) 考點19 業務組合管理模型之sWOT模型(★★★)
考點20 財務戰略目標與類型(★) 考點21 財務戰略選擇(★★★)
考點22 投資戰略(★★)
考點23 融資戰略的主要作用
考點24 融資戰略選擇(★★★) 考點25 股利分配戰略(★)
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* 考點1 戰略特征
戰略具有以下特征：
(1)全局性。必須從企業全局的角度出發， 確定企業發展的遠景目標和行動綱領。
(2)長遠性。戰略的著眼點是企業的未來， 是為了謀求企業的長遠發展和長遠利益。
(3)指導性。戰略是一種概括性和指導性 的規定，是指導企業行動的綱領。
(4)應變性。戰略必須建立在對內外環境 客觀分析的基礎上，是預先的計劃和突發應變的
組 合 。
(5)競爭性。戰略的重要目的就是要在競 爭中戰勝對手，贏得市場和顧客。
(6)風險性。戰略著眼于未來，但未來充 滿不確定性，必然導致戰略方案帶有一定的 風 險 。
【提示】考生應通過具體案例說明和判斷公 司戰略存在哪些誤解和錯誤，不符合哪些基本特 征。一般性理解即可。
* 考點2 戰略管理內涵
企業進行戰略管理時， 一般應遵循以下 原 則 ：
(1)目標可行原則。既要可以實現，又要 具有一定挑戰性，使長期目標與短期目標有效 銜 接 。
(2)資源匹配原則。企業應根據各業務部 門戰略目標的匹配程度，相應進行資源配置。
(3)責任落實原則。企業應將戰略目標落 實到具體的責任中心和責任人，構成不同層級的 目標責任制。
(4)協同管理原則。加強各部門之間的協 同管理，有效提高資源使用的效率效果。
【提示】戰略管理原則是戰略管理的方向指 引，可結合案例分析哪些行為違背了基本的戰略 管理原則。一般性理解即可。
考點3 戰略管理要素
企業戰略管理要素，即戰略制定要考慮的基 本問題。
(1)經營范圍——戰略需明確企業從事生 產經營活動的領域，設計時既要考慮目前所處經 營領域，也要關注未來可以進入的經營領域，保 證未來經營發展空間。
(2)增長向量——按照產品與市場組合方 式不同，增長向量分為市場滲透、產品開發、市 場開發和多種經營四種。
(3)競爭優勢——明確企業優勢與條件， 并充分利用。
(4)協同作用——現有產品與市場領域向 新的產品與市場領域拓展時取得“1+1>2”的 效果。協同效應可表現在各個方面，如投資協同 效應、管理協同效應、生產協同效應、技術協同 效應等 。
【提示】了解戰略制定要考慮哪些基本 問 題 。
考點4 戰略管理體系(★)
企業戰略管理體系可以細分為企業總體戰 略、經營戰略和職能戰略三個層次。
企業總體戰略，也稱公司層戰略，它是企業 最高決策層指導和控制企業的行動綱領。 一般由 公司董事會制定。企業總體戰略通?？煞譃槌砷L 型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。
經營戰略，也稱業務單位戰略、競爭戰略、 事業部戰略，是指在公司戰略指導下，各戰略業 務單位所制定的部門戰略，包括對特定產品、市 場、客戶或地理區域作出戰略決策。經營戰略通 常包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰 略 等 。
職能戰略是指為實施和支持公司戰略及經營 戰略，企業根據特定管理職能制定的戰略。企業 職能戰略的重點是提高企業資源的利用效率，降 低成本。它由一系列詳細的方案和計劃構成，涉
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及企業經營管理的所有領域，如研究與開發戰 略、生產戰略、人力資源戰略、市場營銷戰 略 等 。
【提示】 正確地區分不同層級的戰略，要理 解題目考核的是哪個層級的策略，不能混淆。
* 考點5 戰略管理程序
戰略管理程序，一般包括戰略分析、戰略制 定、戰略實施、戰略控制、戰略評價和戰略調 整 等 。
戰略分析包括外部環境分析和內部環境分 析。外部環境分析包括宏觀環境分析、行業環境 分析和經營環境分析。內部環境分析包括企業資 源分析、企業能力分析和核心競爭力分析。在分 析基礎上結合公司戰略管理要素進行選擇，如公 司戰略選擇、經營戰略選擇、職能戰略選擇；還 有內部發展戰略選擇、并購戰略選擇、聯合發展 選擇和戰略聯盟選擇等。
戰略制定也稱戰略目標設定，是將使命和愿 景轉化為具體戰略目標，涉及關鍵指標的設定 形成責任目標并落實到各個責任部門。
戰略實施，即戰略執行，是將戰略目標向中 下層傳導，并在各項工作中得以分解、落實。
戰略控制是指在戰略實施過程中充分利用各 項管理工具，對整個戰略管理體系實施控制活 動，涉及關鍵業務流程化，涵蓋戰略制定、戰略 實施等方面的全方位控制。
戰略評價是指企業通過檢測戰略實施的進 展，評價戰略執行效果，不斷修正戰略舉措，以 實現預期戰略目標。戰略評價內容有：戰略是否 適應環境變化、是否有效配置資源、戰略實施進 度是否恰當，以及戰略涉及的風險程序是否可以 接受等 。
戰略調整是指根據企業情況的發展變化和戰 略評價結果，對所制定的戰略及時進行調整。戰 略調整一般包括對企業的愿景、發展方向、戰略 目標及其戰略舉措等的調整。通過戰略調整保持 和增強戰略競爭力。只有當企業有戰略競爭力 時，才能形成競爭優勢并給企業帶來超額利潤。 不具備戰略競爭優勢的企業只能獲得平均利潤。 而超額利潤是指一項投資所獲得的超過投資者預 期從其他相同風險投資項目中獲得的利潤。這正 是企業獨特的戰略所實現的。
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第一章企業戰略與財務戰略 7
【提示】戰略管理程序，有利于考生了解企 業整個戰略管理流程，并將管理的具體工具融入 流程中來理解，有利于構建整體性思維框架。對 于財務而言，要理解平均利潤和超額利潤的差 異，經濟學強調超額利潤就是對應財務學中的超 額價值創造，如經濟增加值。只有通過戰略塑造 核心競爭力才能夠幫助企業獲得超過平均利潤的 超額回報。
考點6 企業愿景、使命與戰略目標
1.愿景
企業愿景(或稱企業遠景)是指為企業所 描述的未來發展的理想化定位和生動性藍圖，體 現企業永恒的追求。
2.使命
使命是企業區別于類似企業的持久性目的， 反映了組織存在的理由或價值。企業使命由高級 管理層制定，表述應是需求導向而非產品導向 表述范圍適中。
3.戰略目標
戰略目標是企業愿景與使命的具體化。戰略 目標反映了企業在一定時期內經營活動的方向和 所要達到的水平，如業績水平、發展速度等。與 企業使命不同的是，戰略目標要有具體的數量特 征和時間界限。
戰略目標是多元化的，既包括經濟目標，也 包括非經濟目標；既包括定量目標，也包括定性 目標。它具體包括：盈利目標、產品目標、市場 競爭目標、發展目標、職工發展目標、社會責任 目 標 。
【提示】戰略目標的具體內容，是2023年 教材新補充內容，并且在2023年的試題中進行 了考核。可以注意一下各個具體目標的子目標， 能夠劃分分類。
考點 7 戰略分析(★★★)
(一)外部環境分析
外部環境分析包括宏觀環境分析、行業環境 分析和經營環境分析。
1.宏觀環境分析
宏觀環境分析中的關鍵要素包括：政治環境 因 素 (politic) 、 經濟環境因素 (economic) 、 社 會環境因素 (social) 、 技術環境因素(techno-
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logical)、生態環境因素 (environmental) 和法律 環境因素 (legal) 。對上述六種因素進行宏觀環 境分析的方法，一般稱為PESTEL 分析法。
(1)政治環境因素包括：社會制度、政府 政策、政治團體和政治形勢、國際貿易壁壘、雙 邊關系等。
(2)經濟環境因素包括：經濟結構、經濟 增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消 費傾向與可支配收入、失業率、通貨膨脹與緊 縮、利率、匯率等。
(3)社會環境因素包括：教育水平、生活 方式、社會價值觀與習俗、消費習慣、文化傳統 等；人口、交通、基礎設施等。
(4)技術環境因素包括：創新機制、科技 投入、技術總體水平、技術轉移和技術換代速 度、企業競爭對手的研發投入、社會技術人才的 素質水平和待遇等。
(5)生態環境因素，主要指各種自然資源 和綠色環保問題，如水資源、土地資源和污 染 等 。
(6)法律環境因素，主要指法律限制或立 法變化，如國家或地方法律規范、國家司法、行
政執法狀況等。
【提示】了 解PESTEL分析包含的基本要素， 能夠根據案例資料識別相應的具體因素。這在往 年試題中已經多次出現，需要注意類似題目。譬 如2021年和2022年試題中，都涉及根據已知公 司資料，通過戰略分析指出PESTEL分析法所包 含的各項關鍵要素。
2.行業環境分析
行業環境分析的目的在于分析行業的盈利能 力。行業環境分析工具就是“五力模型”。影響 行業盈利能力的因素有許多，歸納起來主要分為 兩類：一是行業競爭程度；二是市場議價能力。
(1)行業競爭程度分析。
一個行業中的競爭程度和盈利能力水平主要 受三個因素影響：第一，現有企業間的競爭；第 二，新加入企業的競爭威脅；第三，替代產品或 服務的威脅。
①現有企業間競爭程度分析。現有企業間的 競爭程度影響著行業的盈利水平，通常競爭程度 越高，價格越接近于邊際成本，盈利水平也越 低。其具體影響因素包括：
第一，行業增長速度分析。行業增長速度越 快，現有企業間競爭程度越低。
第二，行業集中程度分析。行業市場份額主 要集中在少數企業，即集中程度高，則競爭度 較 低 。
第三，差異程度與替代成本分析。行業間企 業產品或服務的差異程度，差異程度越大，競爭 程度越低。當然，差異程度與替代成本相關，當 替代成本較低時，企業間仍可進行價格競爭。
第四，規模經濟分析。規模經濟性是指在一 定的市場需求范圍內，隨著生產規模的擴大，企 業的產品與服務的每一單位的平均成本出現持續 下降的現象。規模越接近經濟性，平均成本越 低，競爭優勢越強。
第五，退出成本分析。行業退出成本較高 時，勢必會引起激烈的價格競爭，以充分使用生 產能力；如果退出成本較低，則競爭將減弱。
②新加入企業競爭威脅分析。當行業取得超 額利潤時，行業必然面臨新企業加入的威脅。影 響新企業加入的因素有許多，其主要因素有：
第一，規模經濟因素。規模經濟程度越高， 新企業進入難度越大。
第二，先進入優勢因素?，F有企業有先發優 勢，新進入企業與行業現有企業在競爭上，總是 處于相對不利的地位，具體表現在行業標準或規 則方面以及成本方面。
第三，銷售網與關系網因素。企業處于網絡 關系之中，新進入企業打入該行業銷售網與關系 網的難易程度是至關重要的影響因素。
第四，法律法規因素。許多行業對新進入企 業在法律上有所規定與限制，如許可證、專利權 等。因此，法律法規限制程度就直接影響著新企 業進入的難易程度。
③替代產品或服務威脅分析。當行業存在許 多替代產品或替代服務時，其競爭程度加??；反 之，替代產品或替代服務少，則競爭性較小。
(2)市場議價能力分析。
本行業企業與供應商和消費者(客戶)的 議價能力是決定企業盈利能力的又一關鍵要素。
①企業與供應商的議價能力分析。影響企業 與供應商議價能力的因素主要包括以下幾種：
第一，供應商的數量。供應商越少，可供選 擇的產品或服務也越少，供應商方面的議價能力
就越強 。
第二，供應商的重要程度。供應商替代越 少，則供應商的議價能力越強。
第三，單個供應商的供應量。單個供應商對 企業的供應量越大，往往對企業的影響與制約程 度越大，其議價能力也越強。
②企業與客戶的議價能力分析。
第一，價格敏感程度。價格敏感程度取決于 產品差別程度及替代成本水平。產品差別越小 替代成本越低；價格敏感度越強，客戶的議價能 力越強。
第二，相對議價能力。價格敏感程度雖然會 對價格產生影響，但實際價格還取決于客戶相對 議價能力。影響其議價能力的因素有：企業 (供應商)與客戶的供需平衡狀況，單個客戶的 購買量，可供選擇的替代產品數量，客戶選擇替 代產品的成本水平，客戶的逆向合并威脅等。
邁克爾 ·波特 (Michael E.Porter) 將上述分 析框架概括為“五力模型”,分別是：(1)新 加入企業的競爭；(2)供應商的議價能力； (3)購買商的議價能力；(4)替代產品的威脅； (5)同業競爭者的競爭強度。這五大競爭力量 決定了產業的盈利能力，企業戰略的核心在于選 擇正確的產業以及產業中具有吸引力的競爭位 置。如圖1-1所示。
圖1 - 1 邁克爾 ·波特“五力模型”
【提示】熟悉“五力模型”包括哪些方面； 能夠學會判斷企業議價能力強弱和市場競爭程 度。譬如，根據供應商的多少判斷議價能力、根 據行業增長速度判斷市場競爭程度等。
3.經營環境分析
經營環境分析包括競爭對手分析、競爭性定 位分析、消費者分析、融資者分析、勞動力市場 狀況分析等。
(二)內部環境分析
內部環境分析包括企業資源分析、企業能力 分析和企業核心競爭力分析、價值鏈分析和戰略 地圖分析。
1.企業資源分析
企業的資源主要分為三種：有形資源、無形 資源和人力資源。
(1)有形資源分析。有形資源是指可見的、 能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和 財務資源。如工地、廠房、設備、現金流等
(2)無形資源分析。無形資源是指企業長 期積累的、沒有實物形態的甚至無法用貨幣精確 計量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專 利、商標、企業文化、企業家才能、團隊能力 客戶忠誠度及企業經驗等。
(3)人力資源分析。人力資源是指組織成 員向組織提供的技能、知識經驗和決策能力。它 是組織最為重要的資源。
2.企業能力分析
企業能力是指企業配置資源并發揮其生產和 競爭作用的能力。能力來源于企業有形資源、無 形資源和人力資源的整合，是企業各種資源有機 組合的結果。企業能力主要由研發能力、生產管 理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等 組成 。
其中，財務能力主要涉及兩方面：一是籌集 資金的能力；二是使用和管理所籌資金的獲利能 力。可以運用杜邦指標體系和雷達圖等工具進行 財務能力分析。
3.企業核心競爭力分析
核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對 手的競爭優勢的資源和能力，是企業所特有的 能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是 競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力的 三個要素是：對顧客有價值、與企業的競爭對手 相比有優勢、很難被模仿或復制。
4.價值鏈分析
價值鏈理論把企業的價值創造活動分為基本 活動和輔助活動，基本活動涉及進料后勤、生產 運營、發貨后勤、市場營銷、售后服務；輔助活 動涉及采購、技術開發、人力資源管理、企業基 礎設施，這些基本活動和輔助活動的串聯或疊加 運動共同構成企業的價值鏈。
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10 高級會計實務 · 過關一本通
企業競爭優勢有三個主要來源： 一是價值 活動本身；二是價值鏈內部聯系；三是價值鏈縱 向聯系。
5.戰略地圖分析
戰略地圖是以平衡計分卡四個層面目標為核 心，通過四層面目標相互關系而繪制的企業戰略 因果關系圖。與平衡計分卡相比，戰略地圖增加 了兩方面內容：一是顆粒層，每個層面下可分解 為很多要素；二是增加了細節層，用以說明戰略 的時間動態性。
戰略地圖的維度：
財務層面：戰略的財務要素必須要長期 (增長)和短期(生產率)的兩個維度，要實現 長短期對立力量的平衡。財務業績可通過兩種基 本方式改善，增加收入和提高生產率。改善收入 增長通常比改善生產率提高的行動花費更長 時 間 。
客戶層面：戰略的基礎是差異化的戰略主 張。收入增長戰略要求特殊的價值主張，描述了 企業如何為目標客戶創造差異化、可持續的價 值。戰略應當確定特殊的細分客戶，即為公司帶 來增長和盈利的目標客戶。一是總成本最低的價 值主張；二是產品創新和領導價值主張；三是強 調提供全面客戶解決方案的價值主張；四是系 統鎖定價值主張，是公司為客戶創造了高轉換 成 本 。
內部業務流程層面：價值通過內部流程創 造。內部業務流程需要實現兩個關鍵的企業戰略 目標。其一，面向客戶需求生產產品和傳遞價值 主張；其二，為了財務生產效率因素而持續改善 流程并降低成本。業務流程大致可以分為四組： 運營管理流程、客戶管理流程、創新流程和法規 與社會流程。實行產品領先戰略的公司強調卓越 創新流程；實行總成本最低戰略的公司擅長運營 流程；實行全面客戶解決方案的公司強調客戶管 理流程 。
學習與成長層面：無形資產及其在戰略中的 作用。戰略地圖將無形資產分為三類：人力資 本、信息資本和組織資本。
戰略地圖的優點是：能夠將企業戰略目標清 晰化、可視化，并與關鍵績效指標和戰略實施建 立聯系，反映出價值創造的邏輯關系，有利于戰 略落地實施；缺點是需要多維度、多部門協調，
實施成本較高。
【提示】戰略地圖分析部分，是近年來新增 且具有考點的內容，這兩年沒有考核過，因此是 需要關注的重點內容。
