文 ／ 李芳欽
近年來,由于建筑市場競爭日趨激烈,各種因素導致了施工企業資金緊缺,制約著施工企業的健康發展。資金管理問題已成為施工企業當前刻不容緩、亟待加強的一項中心工作，筆者從實踐中感受到，當前施工企業在資金管理中面臨以下棘手問題：
1.資金緊缺導致貧血現象。由于國家從緊的貨幣政策，緊縮銀根后，直接影響企業的資金運作，相當部分施工企業患上了資金緊張的嚴重“貧血癥”。特別是從2003年起，國家逐步加大宏觀調控力度，陸續出臺了一系列銀根緊縮、控制固定資產投資規模、控制土地指標等宏觀調控措施，這些因素對施工企業資金運作提出了新的挑戰：一是施工企業的融資渠道原本就比較單一、自身資金不足、過分依賴銀行貸款，銀行貸款規模控制后，就失去了資金來源保障，有的企業甚至造成資金鏈斷裂；二是國家對固定資產投資規模的控制與項目進度放緩，導致新建開工項目增幅減少，施工企業工程量相對減少，企業現金流也受到影響，企業“造血”、“補血”功能弱化；三是因政策影響而造成的建材價格上漲，特別是鋼材、水泥等材料價格不斷攀升，使施工企業原材料的資金支付遠遠超出預算，施工成本加大；四是建筑市場的無序競爭導致施工企業處于“僧多粥少”的尷尬境地，部分施工企業只能降低報價或采取墊資承諾等方式來爭取項目，良性發展無法保障。
2.項目經理分散經營與資金集中管理的矛盾日益突出。施工企業工程項目具有分布點多、面廣、線長、投資額度大的特點，分支機構分布全國各地。目前，施工企業對于遍地開花的建設項目普遍采用以相對獨立的項目經理部對中標項目實施經營管理的方法，以提高和調動項目負責人的積極性。這種分權制的管理模式對整個公司的資金管理會產生一系列不利影響，資金的集中管理與內部多級法人資金分散占用的矛盾突出，資金使用效率低下。一是容易引起資金分散，削弱企業總部資金的調控力度。相當數量的建設項目出于各種需要必須設立多類賬戶，多頭開戶，造成資金閑置和沉淀。二是由于不能有效、及時地調度資金，企業總部的融資功能受到制約，造成一方面資金沉淀，另一方面銀行貸款無序擴大的怪現象，企業運作成本人為擴大，約束了企業的健康發展。三是不利于企業總部對各項目經理部實施監督與控制。企業總部作為承擔民事責任的法人機構，對其所屬單位的重大事項應當擁有知情權，但如果下屬單位自主權尤其是財權過于放大，就會弱化企業總部的知情權和控制權，一旦出現問題，項目經理部、分公司不具有獨立法人資格，相應的風險就會轉嫁到企業總部。
3.資金監督控制不嚴，造成資金流向與控制脫節。目前建設部把施工企業的資質分為總承包與專業承包。作為總承包的施工企業，往往是招投標的中標者與合同的簽訂方，它在職責上以管理、監督為主，而不再擁有專業的施工隊伍，企業的運作通過分包的形式將工程交給分包方或專業承包方來實施。由于監督、控制和考核乏力，對工程項目的資金使用缺乏嚴謹系統的分析，容易造成施工企業資金流向與控制脫節，形成事前控制乏力，事后審計監督走過場的局面，導致資金“跑冒滴漏”現象嚴重，部分建設資金未能做到專款專用。特別是在項目經理負責制的經營模式下，容易出現建設資金用于其他項目，甚至被項目經理挪用的現象，增加了在建項目的風險。
4.建筑市場的不規范，造成施工墊資現象日益嚴重。根據工程價款結算辦法，工程合同簽訂后，建設單位應按規定給施工企業撥付一定比例的工程備料款。由于目前的建筑市場面臨“僧多粥少”的激烈競爭，建設單位資金不到位、盲目上項目現象日益嚴重，加上個別施工單位為了爭取項目，在不斷降低標價的情況下，還會增加一些附加條件，如建筑產品完成合同約定價值才開始計量支付;除合同規定的履約保證金、預付款保證金外，還有打入現金保證金或保函的;更有甚者承諾墊資施工，待工程竣工結算時收回墊付資金，以墊資施工作為優惠條件進行無序惡性競爭，加重了資金負擔。目前的施工企業墊資呈現以下特點：①墊支方式靈活化，有墊付工程款的，有為業主提供貸款、擔保的，有降低工程進度款撥付比例的等等，名目繁多。②工程墊資操作多樣化。一般有以下幾種方式：帶資施工，由承包商墊付預付款或部分進度款，在工程進行到一定階段，再通過進度款的形式收回已經墊付的全部或部分資金；二是按進度款比例墊資，承包人在完成階段性施工或節點工程施工后，發包人僅以較低的比例支付工程價款，使承包人不但拿不到前一施工階段的進度款，而且繼續對隨后的工程進行墊資施工；三是工程竣工后付款，這種方式亦稱為完全墊資，承包人需完全依靠自有資金完成工程，待工程竣工后才能夠得到工程價款。③墊資數額巨大。工程墊資已經由過去簡單的承擔基礎、涉及數額較小發展到了現行的動輒墊資至主體完成、涉及金額數千萬元的程度，很多工程業主也把吸引墊資作為本企業融資的重要手段。④墊資時間長、資金回收期限長，一個建設項目往往跨度時間周期較長，施工企業也就因為墊資的承諾失去短時間回收資金和收回投資的機會，從而造成了資金的緊張，甚至會出現由于資金鏈的斷裂而無法正常運作的局面。
造成施工企業資金管理中存在上述問題的原因有多方面，除了目前建筑市場運作不規范、國家宏觀調控政策影響之外，施工企業內部制度約束缺乏、經營理念落后、內部管理失控等也是重要原因。因此，如何加強資金管理,管好用活資金是每個施工企業所面臨的重要課題，只有抓住資金管理這個中心環節,在管理機制上、經營理念上、內部監督上采取行之有效的管理和控制措施,才能提高企業經濟效益。為此，筆者認為，應當采取以下措施來緩解目前施工企業資金管理中的被動狀態：
1.強化資金預算管理，加強全員成本管理意識。施工企業要建立和完善預算編制、審批、監督、考核的全面預算控制體系。資金管理的實質就是對各個環節現金流的監督與控制,也就是對施工生產、任務承攬、設備購置和基建投資等過程的現金流采用預算管理和定額考核,實行動態監控,量化開支標準，將預算擴大到生產經營、基建、投資等全面資金預算，努力控制生產環節中的成本支出，嚴防非生產環節中的損失浪費，提高資金使用效益，用預算來約束支出，用制度來控制行為。
2.加強資金流轉的跟蹤與監控，提高資金安全性。將現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節,高度重視企業的支付風險和資產流動性風險。嚴把現金流量的出入關口,對經營活動、投資活動和籌資活動各個環節產生的現金流量進行嚴格管理。施工企業監控要把握資金收付兩個環節：一是收款環節。承包合同往往由總承包方與業主簽定，作為總承包方的施工企業，要確保收款的及時性，嚴格按照合同中約定付款時間及額度進行資金結算，防止變相的施工企業墊資現象。同時，要在合同或內部制度中規定分包方不能直接收取工程款項，以此便于資金的集中管理。二是資金的支付環節。盡量保證專款專用，防止部分項目經理挪用資金，如用于其他工程或用于個人消費。可以采取審查預決算資料、材料供應合同、送貨記錄、材料發票等手段，控制工程支付進度，提高資金使用效益。
3.探索資金集中結算的管理模式,提高資金使用效果。施工企業應根據工程項目分散、周期長、投資額度大的實際情況,探索實施資金集中結算管理的做法,積極規避財務風險。積極建立、完善內部結算中心制度,實施資金的集中管理 ,嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環,實現內部資金的集中管理、統一調度和有效監控。
4.建立健全內部審計，加強內部監督。特別是在項目經理承包或分權制的運作模式下，更要加強內部審計與監督，抓住工程結算這個環節，防止下屬公司“偷跑冒漏”等不正常現象的發生。
5.提高經營理念,健全市場運作。施工企業應根據自身的企業特點，找準市場定位,進行健康有序的生產與競爭。防止出現在招投標環節中發生有項目就跟蹤、見標就投、有投標就隨意承諾的不正常行為，保證企業資金的良性循環和企業的長期發展。
（作者單位：恒元建設控股集團有限公司）
