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考點 一 戰略與企業戰略管理的內涵★
考 點 講 解
(一)戰略的內涵
一般情況下，戰略具有如下特征：全局性、長遠性、指導性、應變性、競爭性、風 險性。
1 本書采用★級進行標注。★表示了解，★★表示熟悉，★★★表示掌握。
(二)企業戰略管理原則
一般情況下，企業戰略管理應遵循如下原則：目標可行原則、資源匹配原則、責任落 實原則、協同管理原則。
(三)企業戰略管理的要素、體系與程序
(1)企業戰略管理的要素包括經營范圍、增長向量、競爭優勢、協同作用。
(2)企業戰略管理的體系是由企業總體戰略、經營戰略和職能戰略三個層次構成。
(3)企業戰略管理的程序是由戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制、戰略評價 和戰略調整等環節組成。
(四)企業的愿景、使命與戰略目標
(1)企業愿景指的是企業所描述的關于未來發展的理想化定位和生動性藍圖，解決 “我們要成為什么”這個問題，反映了管理者對企業與業務的期望，旨在為企業未來定位。
(2)企業使命指的是一個企業區別于類似企業的持久性目的。它反映了一個組織之所 以存在的理由或價值，解決“我們的企業為什么要存在以及我們的業務是什么”這個問題。
(3)企業戰略目標指的是企業愿景與使命的具體化，反映企業在一定時期內經營活動 的方向和所要達到的水平。
企業戰略目標是多元化的，既包括經濟目標，又包括非經濟目標；既包括定量目標， 又包括定性目標。企業戰略目標體系的內容主要包括：①盈利目標(利潤額、銷售凈利率、 每股收益等);②產品目標(品種、質量、新產品研發周期等);③市場競爭目標(銷售總 額、市場占有率、產品形象和企業形象等);④發展目標(企業規模、知名度、產品結構調 整等);⑤職工發展目標(職工學習與成長、薪酬福利等);⑥社會責任目標(合理利用資 源、保護生態環境、推動社會進步等)。
試 題 回 顧
(2023年·必答題節選)'【1.5分】甲公司是一家大型國有投資公司，主要從事戰略新 興產業股權投資業務，A 融資租賃公司和B小額貸款公司是甲公司下屬企業，主要為區域 內中小企業提供金融服務。2023 年初，甲公司組織召開戰略發展工作會，發言如下：
甲公司負責人：2022年甲公司積極參與區域內重大項目投資，促進產業集群，為區域 經濟發展作出重要貢獻，截至12月甲公司合并口徑資產總額960億元，負債總額268億 元，所有者權益總額692億元，2022年營業收入480億元，凈利潤55億元。
2023年甲公司將著力于理順投資項目“融、投、管、退”各環節業務鏈條，聚焦產業 鏈頭部企業，拓展項目來源渠道，優化產業投資布局，提升投資效率；在集團化整體管理
1 本書所涉及的歷年考題均為考生回憶，并已根據2024年考試大綱修改過時內容。
第一章 企業戰略與財務戰略
方面，甲公司著力于抓好內控體系和管理信息系統建設。此外甲公司高管層將構建由業務 增長、市場份額、盈利水平三大類指標組成的公司戰略目標體系，各業務板塊按該體系執 行，自上而下逐級落實，促進公司效益和效率的提升。力爭未來5年發展成為在全國具有 重要影響力的一流產業投資集團。
假定不考慮其他因素。
要求：
根據資料，從企業戰略目標體系的內部構成角度，指出甲公司高管“構建由業務增長、市 場份額、盈利水平三大類指標組成的公司戰略目標體系”舉措是否存在不當之處，并說明理由 ◎ 參考答案
甲公司高管“構建由業務增長、市場份額、盈利水平三大類指標組成的公司戰略目標 體系”舉措存在不當之處。【0.5分】
理由：企業戰略目標是多元化的，既包括經濟目標，又包括非經濟目標；既包括定量 目標，又包括定性目標。企業戰略目標體系的內容主要有以下六類：盈利目標、產品目 標、市場競爭目標、發展目標、職工發展目標、社會責任目標。甲公司缺少發展目標、職 工發展目標和社會責任目標。【1分】
應 試 技 巧
本知識點中，要了解戰略的特征和戰略管理的原則，熟悉企業戰略目標體系的具體內 容，可以根據題目具體分析。
考點二 戰略分析★★
考 點 講 解
戰略分析包括外部環境分析和內部環境分析。
(一)外部環境分析
外部環境分析的任務是確定未來應當達到的市場地位，是戰略管理的基礎。外部環境 分析的分類如表1-1所示。
表1-1 外部環境分析的分類
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類型 |
關·鍵 要 素 |
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宏觀環境分析 |
宏觀環境的六因素分析法即PESTEL分析法，具體內容為 (1)政治環境因素(Politic),包括社會制度、政府政策、政治團體和政治形勢國際上的 貿易壁壘、雙邊關系等 |
高級會計實務經典案例分析
續表
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類型 |
關 鍵 要 素 |
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宏觀環境分析 |
(2)經濟環境因素(Economic),包括經濟結構(包括產業結構及其調整)、經濟增長率 財政與貨幣政策、能源與運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業率、通貨膨脹與緊 縮、利率、匯率等； (3)社會環境因素(Social),包括教育水平、生活方式、社會價值觀與習俗、消費習 慣、文化傳統、人口、交通、基礎設施； (4)技術環境因素(Technological),包括創新機制、科技投入、技術總體水平、技術轉 移及技術換代速度、競爭對手的研發投入、社會技術人才的素質水平和待遇等； (5)生態環境因素(Environmental),主要指各種自然資源和綠色環保問題，如水資源、 土地資源、污染等； (6)法律環境因素(Legal),主要指法律限制或立法變化，如國家或地方法律規范、國 家司法、行政執法狀況等 |
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行業環境分析 |
影響行業盈利能力的因素主要分為兩類：行業的競爭程度和市場議價能力。 行業的競爭程度具體包括：①現有企業間的競爭程度；②新加入企業的競爭威脅； ③替代產品或服務的威脅。 市場議價能力具體包括：①企業與供應商的議價能力；②企業與購買商(客戶)的議價 能力。 邁克爾·波特將上述分析框架概括為“五力模型”,分別是：①新加入企業的競爭 ②供應商的議價能力；③購買商的議價能力；④替代產品的威脅；⑤同業競爭者的競 爭強度。 【提示】行業環境分析的目的在于分析行業的盈利能力 |
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經營環境分析 |
競爭對手、競爭性定位、消費者、融資者、勞動力市場狀況等 |
(二)內部環境分析
內部環境分析的分類如表1-2所示。
表1- 2 內部環境分析的分類
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類型 |
關 鍵 要 素 |
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企業資源分析 |
有形資源、無形資源和人力資源。 【 提 示 】企業應當全面分析和評估內部資源的構成、數量和特點，識別企業在資源稟 賦方面的優勢和劣勢 |
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企業能力分析 |
研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等。 【 提 示 】企業能力來源于企業有形資源、無形資源和人力資源的整合，是企業各種資 源有機組合的結果 |
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企業核心競爭力分析 |
對顧客有價值、與企業的競爭對手相比有優勢、很難被模仿或復制。 【 提 示 】企業核心競爭力是企業特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并 且是競爭對手難以模仿的技術或能力 |
第一章 企業戰略與財務戰略
續表
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類型 |
關 鍵 要 素 |
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價值鏈分析 |
價值鏈理論把企業的價值創造活動分為基本活動(內部后勤、生產運營、外部后勤 市場營銷、服務)和輔助活動(采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施) 【 提 示 】價值鏈是企業產品設計、生產、銷售、交貨以及對產品起輔助作用的各種活 動的集合 |
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戰略地圖分析 |
戰略地圖是以平衡計分卡理論為基礎，用來描述企業不同維度戰略目標之間因果關系 而繪制的可視化的戰略因果關系圖 優點：能夠將企業戰略目標清晰化、可視化，并與關鍵績效指標(KPI)和戰略實施建 立明確聯系，反映出價值創造的邏輯關系，有利于戰略的落地實施 缺點：需要多維度、多部門協調，實施成本較高 |
試題回顧
(2022年·必答題節選)【4分】甲公司是一家國有控股上市公司，主要從事風能和太 陽能的開發、投資與運營，屬于新能源發電行業。為實現長遠發展，在進行內外部環境分 析的基礎上，甲公司制定“十四五”戰略發展規劃。規劃部分內容摘錄如下。
戰略分析：①宏觀環境。當前，環境污染、全球氣候變化已成為人類面臨的巨大威脅。 “十四五”期間，我國將深入推進能源革命，加大“碳減排”的政策支持，加快擴大風能、太陽 能發電規模，建立清潔低碳、安全高效的現代化能源體系。②行業環境。當前， 國內百余家 企業正在開展新能源發電投資與運營業務*1,5家頭部企業均已制定“十四五”新能源裝機規 劃，新能源發電行業將進入快速發展階段。此外，諸多信息與通訊基礎設施供應商、工程承 包商等非發電企業， 也正在進入新能源發電行業，搶占新能源發電市場2
假設不考慮其他因素。
要求：
(1)根據資料中的第①項，指出甲公司宏觀環境分析主要體現了PESTEL分析法中的 哪些關鍵要素。
(2)根據資料中的第②項，指出甲公司行業環境分析主要體現了邁克爾·波特“五力 模型”中的哪些競爭力量。
◎試題分析
解 1 邁克爾·波特“五力模型”分別是新加入企業的競爭、供應商的議價能力、購買 商的議價能力、替代產品的威脅和同業競爭者的競爭強度。資料中“國內百余家企業正在 開展新能源發電投資與運營業務”體現出了“同業競爭者的競爭強度”。
解 2 資料中“……正在進入新能源發電行業，搶占新能源發電市場”體現出了“新加 入企業的競爭”。
O 參考答案
(1)政治環境因素：加大碳減排的政策支持。【1分】
高級會計實務經典案例分析
生態環境因素：環境污染、全球氣候變化已成為人類的巨大威脅。【1分】 (2)同業競爭者的競爭強度；新加入企業的競爭。【2分】
應 試 技 巧
本知識點為考試的重點內容，需要重點掌握PESTEL分析法和“五力模型”,考試中可 能會給出案例資料，要求具體分析。
考點三 戰 略 制 定 、 戰略實施和戰略控制★★
考 點 講 解
(一)戰略制定
戰略制定包括戰略制定的程序和戰略制定的類型兩部分內容。
(1)一般情況下，戰略制定的程序包括戰略適宜性分析、戰略篩選、戰略的可行性分 析、戰略的可接受性分析、戰略選擇與制定行動計劃。
(2)從不同角度看，企業戰略制定可以分為不同的類型，如按戰略層級可分為企業總 體戰略制定、經營戰略制定、職能戰略制定；按戰略發展的思路可分為內部發展戰略制 定、并購戰略制定、聯合發展與戰略聯盟制定和國際化戰略制定等。
(二)戰略實施
戰略實施是指如何確保將戰略轉化為實踐。戰略實施需要實現從高層戰略管理者到各 事業部及職能部門管理者的責任轉移。戰略實施包括戰略實施模式和戰略實施支持系統兩 部分內容。
(1)根據戰略制定與戰略實施主體的責任與權力轉移程度不同，產生的戰略實施模式 有五種：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式。
(2)戰略實施過程中受許多因素影響，如組織結構、企業文化、領導者風格、信息溝 通等，這些因素構成了戰略實施支持系統。戰略實施支持系統進一步歸類為三個方面的支 持系統：組織支持系統、資源支持系統和管理支持系統。
(三)戰略控制
戰略控制是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符 合預期目標要求，發現問題并及時采取措施，借以實現企業戰略目標的動態調節過程。戰 略控制主要包括管理控制的程序和管理控制模式兩部分內容。
(1)管理控制的程序通常包括戰略目標分解、控制標準制定、管理控制報告、經營業 績評價、管理者激勵五個步驟。
第一章 企業戰略與財務戰略
(2)管理控制的模式包括制度控制模式、預算控制模式、評價控制模式和激勵控制模 式。管理控制模式的優缺點和適用范圍如表1-3所示。
表 1 - 3 管理控制模式的優缺點和適用范圍
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控制模式 |
優缺點和適用范圍 |
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制度控制模式 |
優點：企業行為規則明確；操作簡單，便于全員執行；制度控制建立的環境與條件限 制較少。 缺點：限制管理者及職工的主觀能動性；定量控制不夠，缺乏與企業目標的直接 銜接。 適用范圍：適用于所有的企業 |
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預算控制模式 |
優點：企業行為量化標準明確；企業總體目標與個體目標緊密銜接；突出過程控制 可及時發現問題、糾正偏差。 缺點：預算制定比較復雜；在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；預算標 準剛性使控制不能隨著環境變化而變化。 適用范圍：適用于所有的企業 |
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評價控制模式 |
優點：既有明確的控制目標，又有相應的靈活性，有利于管理者及員工在實現目標過 程中主觀能動性的發揮。 缺點：缺少程序或過程控制，不利于隨時發現與糾正偏差 適用范圍：管理者及職工有較高的素質、企業文化與理念已深入人心，職工以為企業 做貢獻而感到自豪 |
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激勵控制模式 |
優點：將管理者的利益與所有者的利益相聯系，通過利益約束機制規范管理者的行 為；管理者可根據變化的環境及時調整目標和戰略，保證企業價值最大化目標的 實現。 缺點：具體目標不明確，對企業文化、管理者素質要求較高。 適用范圍：企業有較高的管理水平和良好的經濟運行環境 |
這四種控制模式既獨立又統一，獨立體現在它們各自可作為獨立控制模式進行運作； 統一體現在同一企業又可同時采用兩種或兩種以上的控制模式，分別從規則、過程、目標 和利益等角度進行控制。這四種控制模式具有層次性和適用性，層次性體現在四種控制模 式從控制環境要求、控制權授予方面看，不是處于同一檔次：授權最大的是激勵控制，同 時控制環境要求最高；其次是評價控制；再次是預算控制；制度控制授權最小，控制環境 要求最低。
試題回顧
1.(2023年·必答題節選)【2分】甲公司是一家大型國有投資公司，主要從事戰略新 興產業股權投資業務，A 融資租賃公司和B 小額貸款公司是甲公司下屬企業，主要為區域 內中小企業提供金融服務。2023年初，甲公司組織召開戰略發展工作會，發言如下：
甲公司負責人：2022年甲公司積極參與區域內重大項目投資，促進產業集群，為區域 經濟發展作出重要貢獻，截至12月甲公司合并口徑資產總額960億元，負債總額268億
同教會計頭務經典桑例分析
元，所有者權益總額692億元，2022年營業收入480億元，凈利潤55億元。
2023年甲公司將著力于理順投資項目“融、投、管、退”各環節業務鏈條，聚焦產業 鏈頭部企業，拓展項目來源渠道，優化產業投資布局，提升投資效率；在集團化整體管理 方面，甲公司著力于抓好內控體系和管理信息系統建設。此外甲公司高管層將構建由業務 增長、市場份額、盈利水平三大類指標組成的公司戰略目標體系，各業務板塊按該體系執 行 ， 自上而下逐級落實解，促進公司效益和效率的提升。力爭未來5年發展成為在全國具 有重要影響力的一流產業投資集團。
假定不考慮其他因素。
要求：
根據資料，指出甲公司戰略實施模式的類型；結合價值鏈分析，判斷“抓好內部控制 體系和管理信息系統建設”屬于哪類價值創造活動及具體類型。
◎試題分析
解 戰略實施模式包括指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型 模式。本題資料中“自上而下逐級落實”體現了“指揮型模式”的特點。
◎參考答案
甲公司戰略實施模式的類型：指揮型模式。【1分】
“抓好內部控制體系和管理信息系統建設”屬于輔助活動中的企業基礎設施。【1分】
2.(2022年·必答題節選)【2分】甲公司是一家國有控股上市公司，主要從事風能和 太陽能的開發、投資與運營，屬于新能源發電行業。為實現長遠發展，在進行內外部環境 分析的基礎上，甲公司制定“十四五”戰略發展規劃。規劃部分內容摘錄如下：
戰略控制。甲公司以潛能控制、價值創造為控制目標，應用平衡計分卡對戰略進行管 控，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，對經濟增加值、戰略客戶數 量、凈利潤、新能源發電量市場份額、培訓計劃完成率等指標進行任務分解。 董事會據此 對經理層進行業績評價，且評價結果直接與經營班子年度薪酬掛鉤解。
假定不考慮其他因素。
要求：
根據資料，指出甲公司戰略控制中采用了哪些管理控制模式。
◎試題分析
解 管理控制模式包括制度控制模式、預算控制模式、評價控制模式和激勵控制模 式。本題資料中沒有提到制度控制和預算控制，通過“董事會據此對經理層進行業績評價， 且評價結果直接與經營班子年度薪酬掛鉤”可知，甲公司戰略控制采用了評價控制模式和 激勵控制模式。
◎參考答案
評價控制模式和激勵控制模式。【2分】
第一章 企業戰略與財務戰略
應試技巧
本知識點需要掌握戰略實施模式和管理控制模式，考試中可能給出資料，判斷屬于的
模式類型。
考點四 企業總體戰略★★★
考 點 講 解
(一)企業總體戰略的類型
為了實現企業戰略的目標，企業總體戰略通常可以劃分為三種類型：成長型戰略、穩
定型戰略和收縮型戰略。
1. 成長型戰略
成長型戰略的基本導向是發展壯大企業，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新 產品開發等某一方面或幾方面獲得成長的戰略。成長型戰略是最普遍采用的企業總體戰
略。成長型戰略的具體分類如表1-4所示。
表1 -4 成長型戰略的具體分類
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戰略類型 |
特 點 |
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密集型戰略 |
是指企業在原有的業務領域里，通過加強對原有產品和市場的開發滲透來尋求企業未來發 展機會的一種發展戰略，主要包括市場滲透戰略(現有產品與現有市場組合)、市場開發 戰略(現有產品與新市場組合)、新產品開發戰略(新產品與現有市場組合) |
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一體化戰略 |
是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深 度和廣度，以擴大經營規模，實現企業增長。按照業務拓展的方向可以分為橫向一體化戰 略(收購、兼并或聯合競爭企業)和縱向一體化戰略(向原生產活動的上游和下游生產階段 擴展) |
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多元化戰略 |
是指在現在業務領域基礎上增加新的業務領域的經營戰略，主要包括相關多元化戰略和非 相關多元化戰略 |
2. 穩定型戰略
穩定型戰略又稱為防御型戰略，其宗旨是安全經營。穩定型戰略的具體分類如表1-5
所示。
表1-5 穩定型戰略的具體分類
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戰略類型 |
特 點 |
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無增戰略 |
是指企業經過各種條件分析后，希望維持現有戰略基礎和收益水平的一種戰略 |
高級會計實務經典案例分析
續表
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戰略類型 |
特 點 |
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維持利潤戰略 |
是一種犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略 |
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暫停戰略 |
在一段較長時間的快速發展后，企業可能會遇到一些問題使得效率下降，這時就可以 采用暫停戰略，即在一定時期內降低企業的目標和發展速度 |
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謹慎實施戰略 |
如果企業外部環境中某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業就要有意識地降 低某一戰略決策的實施進度，步步為營 |
3. 收縮型戰略
收縮型戰略又稱為緊縮型戰略，是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤 退，在一定時期內縮小生產規模或取消某些產品生產的一種戰略。收縮型戰略的具體分類 如表1-6所示。
表1-6 收縮型戰略的具體分類
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戰略類型 |
特 點 |
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轉向戰略 |
指當企業現有經營領域的市場吸引力微弱、失去發展活力而趨向衰退，企業市場占有 率受到侵蝕，經營活動發生困難，或發現了更好的發展領域和機會時，為了從原有領 域脫身，轉移陣地，另辟道路所實行的收縮 |
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放棄戰略 |
是指企業賣掉其下屬的某個戰略經營單位(如子公司或某一部門),或將企業的一個主 要部門轉讓、出賣或停止經營。 【提示】這是在企業采取選擇轉向戰略無效時而采取的收縮戰略 |
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歸核化戰略 |
是指實施多元化經營的企業將其業務集中到其資源和能力具有競爭優勢領域的戰略 |
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解散與破產戰略 |
是指通過法律程序，將企業解散或破產清算，維護股東利益，了結企業債務和業務 |
(二)企業總體戰略選擇
企業總體戰略選擇包括影響因素、成長型戰略選擇、穩定型戰略選擇和收縮型戰略選擇四 部分內容。企業總體戰略選擇的影響因素有：企業過去的戰略、戰略選擇決策者對風險的態度、 企業環境應變性、企業文化與管理者風格、競爭者的行為與反應、戰略目標實現的時限。
企業總體戰略選擇的特征和適用條件如表1-7所示。
表1-7 企業總體戰略選擇的特征和適用條件
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總體戰略 |
特征 |
適用條件 |
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(1)實施成長型戰略的企業發展不一定比整個 經濟增長速度快，但它們往往比其產品所在 |
(1)必須與宏觀經濟景氣度和產業經濟狀況相 |
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成長型戰略 |
的市場增長得快； (2)實施成長型戰略的企業往往能取得大大超 過社會平均利潤率水平的利潤 |
適 應 ； (2)必須符合政府管制機構的政策法規和條例 等約束 |
第一章 企業戰略與財務戰略
續表
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總體戰略 |
特征 |
適用條件 |
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成長型戰略 |
(3)實施成長型戰略的企業傾向于采用非價格 的手段同競爭對手抗衡； (4)實施成長型戰略的企業傾向于通過創造本 身并不存在的產品或服務的需求來改變外部 環境并使之適合自身 |
(3)與公司可獲得的資源相適應； (4)與企業文化的適合性 |
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穩定型戰略 |
(1)企業對過去經營業績表示滿意，決定追求 既定的或與過去相似的經營目標； (2)企業戰略規劃期內所追求的績效按大體比 例遞增 |
(1)采取穩定型戰略的企業， 一般處在市場需 求及行業結構穩定或者較小動蕩的外部環境 中，因而企業所面臨的競爭挑戰和發展機會 都相對較少； (2)有些企業在市場需求以較大的幅度增長或 是外部環境提供了較多的發展機遇的情況下， 因為資源不足，無法抓住新的發展機會； (3)企業實施成長型戰略后，市場占有率等過 高可能會引起競爭對手的攻擊和政府的干預： (4)一些企業管理者不愿意承擔風險，或為了 避免增長過快帶來的管理難度 |
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收縮型戰略 |
(1)對企業現有的產品的市場份額實行收縮 調整和撤退的措施，削減某些產品的市場規 模，放棄某些產品系列，甚至完全退出目前 的經營領域； (2)逐步縮小企業的產銷規模，降低市場占有 率，同時相應地降低某些經濟效益指標； (3)目標重點是改善企業的現金流量，爭取較 大收益 ； (4)具有過渡的性質 |
(1)采取收縮型戰略的企業往往是由于外部環 境的變化，經濟陷入衰退之中 (2)采用收縮型戰略也可能是企業經營失誤情 況下的選擇； (3)選擇收縮型戰略還可能是企業發現更有利 的發展機會 |
【典型案例分析1】 甲公司是一家集成電路制造類的國有控股集團公司，在上海證券 交易所上市。公司產品連續3年取得了同行業省內市場占有率第一的成績。集成電路產業 作為國家鼓勵的戰略性新興技術產業，有著良好的發展前景、并將持續成為社會資本競相 追逐的投資“風口”,公司具有較強的外部資源獲取能力、可以抓住難得的發展機遇。當 前，公司正在擬定未來發展規劃，總體目標是力爭未來3年實現公司銷售收入每年遞增 30%,市場占有率進入國內行業前五名， 公司秉承“從管理效率提升中求生存，從產品研 發和創新中謀發展”的企業文化，不斷鞏固和強化公司產品的競爭優勢，實現公司快速 發展解。
假定不考慮其他因素。
要 求 ：
根據資料，判斷甲公司采用的公司總體戰略的具體類型。
高級會計實務經典案例分析
◎案例分析
解 成長型戰略是以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利 潤或新產品開發等某一方面或幾方面獲得成長的戰略。密集型戰略，是指企業在原有的業 務領域里，通過加強對原有產品和市場的開發滲透來尋求企業未來發展機會的一種發展戰 略。本題中，“公司乘承‘從管理效率提升中求生存，從產品研發和創新中謀發展’的企業 文化，不斷鞏固和強化公司產品的競爭優勢，實現公司快速發展”體現出甲公司采用的是 成長型戰略中的密集型戰略。
◎參考答案
甲公司采用的是成長型戰略中的密集型戰略。
試題回顧
1.(2023年·必答題節選)【5分】甲公司是一家大型國有投資公司，主要從事戰略新 興產業股權投資業務， A 融資租賃公司和B小額貸款公司是甲公司下屬企業，主要為區域 內中小企業提供金融服務。2023年初，甲公司組織召開戰略發展工作會，發言如下：
(1)A 融資租賃公司負責人：近5年，區域租賃市場發展迅速， A 融資租賃公司業務 持續高速增長，2022年本公司新增租賃合同額59億元，區域市場占有率達42%,市場份 額和資產收益率顯著高于同類企業，2023年本公司將繼續圍繞區域內重點企業開展融資服 務，充分發揮區域金融生態補充作用，著力進行產品創新，做強資產業務：①進一步拓展 業務，在現有租賃服務的基礎上，積極開展“租賃+投資”等“租賃+”全新金融服務業務， 聚焦產品創新，為客戶提供更多量身定制的融資租賃解決方案，支持業務增長，更好的服 務實體經濟。②著手建立現有業務的線上銷售服務平臺，通過“線上+線下”營銷，擴大區 域產品市場份額。
(2)B 小額貸款公司負責人：十年前，甲公司出資1億元發起成立 B 小額貸款公司， 近三年受宏觀經濟影響，部分中小企業經營困難，導致本公司壞賬規模增加，虧損日趨嚴 重。根據甲公司調整投資布局，優化集團資源配置的戰略部署，按照《B 小額貸款公司章 程》,B小額貸款公司將在本年度終止經營，現著手清算工作解'
假定不考慮其他因素。
要求：
(1)根據資料(1),分別指出①②總體戰略及具體類型解2,并說明理由。 (2)根據資料(2),指出B 小額貸款公司總體戰略及具體類型。
◎試題分析
解 1 放棄戰略，是指企業賣掉其下屬的某個戰略經營單位，或將企業的一個主要部 門轉讓、出賣或停止經營。本題中“B 小額貸款公司將在本年度終止經營，現著手清算工 作”體現了收縮型戰略中的放棄戰略。
解 2 考試時需要根據題目要求作答，本題要求寫出具體類型，那么就需要寫出戰略 下的細分類型。
第一章 企業戰略與財務戰略
◎參考答案
(1)資料(1)中的①屬于成長型戰略——密集型戰略 新產品開發戰略。【1分】
理由：在現有租賃服務的基礎上，積極開展“租賃+投資”等“租賃+”全新金融服務業 務，聚焦產品創新，為客戶提供更多量身定制的融資租賃解決方案，屬于在現有市場上通 過改進或改變產品或服務以增加產品銷售量的戰略。【1分】
資料(1)中的②屬于成長型戰略 密集型戰略 市場滲透戰略。【1分】
理由：著手建立現有業務的線上銷售服務平臺，通過“線上+線下”營銷，擴大區域產品市 場份額，屬于通過更大的市場營銷，努力提高現有產品或服務在現有市場份額的戰略。【1分】
(2)收縮型戰略 放棄戰略。【1分】
2.(2022年·必答題節選)【2分】甲公司是一家國有控股上市公司，主要從事風能和 太陽能的開發、投資與運營，屬于新能源發電行業。為實現長遠發展，在進行內外部環境 分析的基礎上，甲公司制定“十四五”戰略發展規劃。規劃部分內容摘錄如下：
戰略選擇。“十四五”時期，在初步建成具有全球競爭力的世界一流新能源公司的戰略 指引下，甲公司計劃通過以下途徑實現高質量發展：①實施全球發展戰略，聚焦重點國別 和重點市場， 進入尚未涉足的東南亞和南美新能源市場解1,加快推進現有業務的屬地化經 營；②實施全產業鏈發展戰略，憑借自身在技術、品牌、管理等方面的比較優勢， 重點并 購1~2家電力設備制造商解2,進一步降低新能源業務的開發和投資成本，
假設不考慮其他因素。
要求：
根據資料中的①②,分析指出甲公司采取的成長型戰略的基本類型，并說明是哪種具 體類型。
◎試題分析
解 1 資料中“進入尚未涉足的東南亞和南美新能源市場”是指將現有產品打入新市 場，所以體現了密集型戰略中的市場開發戰略。
解 2 縱向一體化包括后向一體化和前向一體化，后向一體化指企業介入原供應商的 生產活動，前向一體化指企業控制其原屬客戶公司的生產經營活動。資料中“重點并購 1~2家電力設備制造商”體現了縱向一體化戰略中的后向一體化戰略。
◎參考答案
資料中的①屬于密集型戰略 市場開發戰略。【1分】
資料中的②屬于一體化戰略 縱向一體化戰略 后向一體化戰略。【1分】
3.(2020年·必答題節選)【2分】甲公司是一家以視頻技術為核心的安防系列產品制 造及智能物聯網服務的境內上市公司。2020年4月，公司管理層對經營情況進行分析研 判，擬采取一系列應對措施，強化公司的市場競爭優勢。部分有關資料如下：
甲公司傳統視頻監控產品的全球市場占有率連續多年保持在15%左右。2017年以來，
高級會計實務經典案例分析
在視頻監控主業之外，甲公司持續加大以視頻技術為基礎的智慧存儲、機器人、汽車電子 等新產品開發和銷售力度解，與傳統主業形成有效協同，在業內建立了新的技術高地。新 產品通過引領更為豐富的應用場景，為公司發展持續注入新動力。
要求：
根據資料，判斷甲公司實施的企業成長型戰略的具體類型。
◎試題分析
解 新產品開發戰略是企業在現有市場上通過改進或改變產品或服務以增加產品銷售 量的戰略。產品開發戰略的實施途徑包括開發新的產品性能、型號、規格和改進質量。本 題中，“在視頻監控主業之外，甲公司持續加大以視頻技術為基礎的智慧存儲、機器人 汽車電子等新產品開發和銷售力度”采用的是密集型戰略中的新產品開發戰略。
◎參考答案
戰略類型：密集型戰略 新產品開發戰略。【2分)
應試技巧
本知識點是非常重要且極其易考的，考試中一般是給出具體資料，要求判斷該公司采 用的總體戰略類型，或者要求結合具體資料分析判斷企業屬于哪種戰略選擇。在回答企業 總體戰略類型時一定要注意審題，看題目要求寫到哪個層次，按照要求回答才能得到全部 分數。沒有要求的情況下盡量寫全面。
考點五 經營戰略★
