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郭耀明/文
企業戰略管理是從全局和長遠的角 度研究企業在競爭環境下生存與發展的 重大問題，在現代企業管理中處于核心 地位。企業一級戰略是經營戰略，二級 戰略包括營銷戰略、制造戰略、研發戰 略、財經戰略等。
經營戰略
企業戰略支撐著企業使命和企業 愿景 。 因此，經營戰略就顯得尤為重 要 。 以研產銷一體的公司為例，經營 戰略地圖可以分為四個維度：財務層 面、客戶層面、內部運營層面、學習成 長層面。
在財務層面，收入增長需要從客戶、產 品、市場渠道三個方面進行開源，總資產效 率需要從人力、財力、物力三方面提升。
在客戶層面，產品應注重顏值、品質 和價格等方面；服務應注重體驗感，結算 或者退換貨、促銷等流程的客戶體驗感； 企業形象應注重誠信等方面。
在內部運營層面，支持是以人力資 源、財務、IT、法務、審計、流程變革為基 礎；動能是以戰略管理、品質管理、客戶 關系、品牌管理、采購管理為驅動力；運 作是以產品開發、市場營銷、生產交付、 客戶服務為實現方式。
在學習成長層面，人力資本包括知 識、技能、培訓，信息資本包括物聯網技 術、云計算AI、區塊鏈，組織資本包括組 織架構、企業文化、目標協同。
財經戰略
財經戰略定位的目標是使企業價值最 大化。
公司管理層的目標是使企業價值最 大化，這和公司經營層面經營戰略的目 標一致。在財務層面，除了收入增長、總 資產效益以外還有預算管理；在客戶層 面，有外部客戶也有內部客戶，外部客戶 主要考慮收款結賬，包括報價的便利性， 內部客戶主要考慮凈資產的收益；在內部 流程層面，整個財經的內部流程更多的是 支持性流程，其中主要涉及會計核算與報 告、資金管理、戰略性財務管理；運營層面 主要包括人力資本、信息資本和組織資 本，其中信息資本有ERP系統集成、管理駕 駛艙、數據倉庫等。
從理論上看，企業的財經戰略支持 企業經營戰略，而經營戰略又支撐了企 業的愿景和使命，息息相關，環環相扣。
財經戰略如何落地
一是業務路徑。從業務路徑角度出 發需要三維度開源。在產品策略維度， 增量方面包括新產品個數及庫存(SKU) 管理；效益要注意研發費投入及新品貢 獻；價格要考慮產品報價和毛利權重。 在市場策略維度，要考慮市場行業周期、 增長率；效益方面應注意推廣投入及市 場貢獻；渠道方面則要留意區域和方 式。在客戶策略維度，增量要考慮新產 品客戶及客戶分類；政策方面應注意外
部營銷與內部激勵；貢獻則應注意銷售 收入與毛利。
二是資源路徑。資源路徑的分析聚 焦于生產供應鏈的內部，提高制造的競 爭力，達成降本增效的目標。在這個因 素中主要關注人、財、物三方面。
人力方面需要員工提升效率，站在 公司和員工雙重角度，關注員工貢獻、員工 成本、員工能力指標。人員效率的提效指 標總額包括員工總數、人工成本總額、工資 總額。人均方面要關注人均創收、人均成 本、人均工資。除此以外，要綜合考慮人工 成本比，站在公司的角度從人均創收角度 開源，指標是人工成本比；站在員工的角 度，指標是從員工工資收入開源；通過員工 能力指數平衡公司與員工的利益，主要指 人均創收、人工成本比與人均工資。
財力方面需要關注資金管理，而安 全性是管理的必要前提。企業要關注資 金的流動性安全，如銷售回款、供應商付 款以及其他日常運營收付、投融資收款 等。整個集團財經的資金一定要統進統 出、日清月結，形成日、周、月資金池的報 告，以保持資金管理的流動性安全。 同 時，企業要嚴格監管資金的用途項目、時 間、額度等。企業構建融資結構要關注 流動性和成本之間的平衡，融資結構里 主要是股權和債權，而向公眾發行的股 權融資的次數相對有限。所以，建議和 銀行等金融機構進行債券融資。
在融資期限上，企業要做到短中長的 合理搭配。要關注投資收益與風險，設置 投資紅線。對外投資是消耗現金流非常重 要的環節，要堅決杜絕短債長投，投資總額
原則上不高于累計凈利潤。對內投資主要
是增資擴產責任制，在房產地產、機器設
備、產線等進行投入。
物力方面要注重效率和品控，制造
成本和管理成本要通過成本項目的管理
降低。企業推行一系列內部獨立經營核
算的機制，需要搭建標準成本或目標成
本管理機制。除了效率，品控是制造業
重點關注的成本。在實際生產過程中，
企業的質量成本意義重大。在生產成本
控制上，主要關注直接材料、直接人工以
及分攤的制造費用。企業可以從兩個維
度推動生產成本的合理控制。 以成本項
目為主推，以部門各職能為入手點，分析
所有產品。 以重點產品為主推，重點產
品為入手點，分解成本構成，制定各部門
職能、具體行動計劃。
三是預算管理。全面預算動態管理
要抓緊業務路徑和資源路徑的變化。搭建
預算信用管理體系需要注意多個方面。在
制定行動方案時考慮可行性與邏輯性，考
察業務計劃可行性，考察業務計劃詳細程
度，考察業務達成關鍵要素的邏輯性。設
置目標偏差要關注計劃目標與預算目標偏
差，留意外在環境因素、內部環境因素。查
看實際達成情況時，要關注計劃目標的實
際達成情況、總體計劃目標的實際達成、回
款計劃的準備程度。難度系數要區分業務
類型，業務不同則系數不同。要進行排名
并予以公布，可以包括計劃達成排名、資源
優先排名。在經營分析方面，要注意復盤
與反思，明確問題的關鍵，確認管理責任。
(作者為中山聯合光電科技股份有
限公司 CFO 和 CIO)
