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中國水利水電第八工程局有限公司 涂忠定
一、財務管理與項目商業模式
在社會經濟不斷高速發展的今天，建筑企業為適應市場發展，各項管理工作也在同步升級，其中財務管理工作與項目商業模式管理越來越受到企業決策層、客戶（市場）廣泛重視，新形式下的財務管理和項目商業模式創新工作為企業發展帶來了挑戰和機遇，對企業市場經營產生了重大影響。以下就財務管理及項目商業模式進行宏觀與微觀分析。
（一）財務管理
財務管理是企業最主要的價值管理，企業通過財務管理可以把企業的資產、負債、所有者權益、收入、成本、利潤等用數據的形式表達出來，利用嚴格規范的財務業務流程，形成數據鏈條和數據庫，并通過一系列項目利潤率、內部收益率、現金流預測等專業分析，達到更好地為企業市場開拓、生產經營、投融資業務等提供決策支持和履約支持，最終實現企業價值創造。
建筑企業的財務管理主要業務及內容包括三大類：第一類為四項基本業務，包括經營業務、投資業務、籌資業務、利潤分配業務等；第二類為價值創效管理，包括資金管理創效、投融資管理創效、存量資產盤活創效、前期策劃及合同管理創效；第三類為風險控制管理，包括現金流防斷風險管控、項目合法合規性管控、項目過程履約管控、項目效益管控。
（二）項目商業模式
本文所述項目商業模式，在本質意義上來說就是一種“合同模式”，具有創新性、可復制性、效益性、風險性，同時對日常業務也具有參考和借鑒意義。2011年以前，受國際經濟危機影響，政府啟動了大規模投資計劃，其中基建市場投資增長較快，平臺公司項目如雨后春筍，此時一般建筑企業主要以“施工總承包”的項目商業模式為主，取得了較高營業收入和利潤。但隨著國家政策不斷調整，近年來產業投資、BOT+EPC、TOT+EPC、PPP、ABO+EPC、TOD、EOD等項目商業模式發展興起，原來“施工總承包”的項目商業模式存在業務結構相對單一，未能快速反應市場需求，造成了部分建筑企業一定業務量的下滑，并且同行業內企業的營收與利潤正在逐步拉開差距。
商業模式創新是企業市場開拓的“利劍”、是項目運作的“金鑰匙”、是推動企業盈利模式創新的“密碼本”、是提升企業競爭能力的“倍增器”，是企業經營、財務開發工作的重中之重。
二、財務管理與項目商業模式關系
財務管理與項目商業模式在業務內容上相輔相成。兩者既有區別又有聯系，財務管理主要是項目商業模式實施的基石，為項目商業模式提供包括財務資源、財務人力等各項財務管理支持。項目商業模式主要是為更加完善企業財務管理目標，為企業提供更為廣闊的市場開拓思路、營業收入、利潤效益等。以下將從財務管理與項目商業模式的戰略統一性、業財融合性、目標一致性進行分析兩者關系。
（一）戰略統一性
財務管理是財務戰略實施的措施載體，也是基于企業總體戰略和總體戰略目標對財務資源進行優化配置管理，融合了財務管理分析、決策與企業戰略分析、決策的一個復雜過程。項目商業模式同樣是企業總體戰略導向的產物，遵循企業總體戰略要求，企業只有積極挖掘總體戰略內涵，將抽象的企業總體戰略目標逐步引入至具體項目商業模式中，保持財務管理與項目商業模式戰略統一性，才能形成合力，保障企業總體戰略的實現，否則各自為政，各有一套，互不銜接，不僅會造成大量資源浪費，還會使企業收入不保，成本上升，利潤下降，最終導致企業總體戰略目標落空。
企業財務管理與項目商業模式均以實現企業總體戰略目標為統一目標，對公司資金流、市場開拓進行全局性、長期性和持續性進行規劃，是一個全局性、系統性、復雜性的實施過程，制定企業財務管理與項目商業模式要考慮公司的內外環境，并與企業其他戰略（生產戰略、研發戰略、人力資源等）相匹配，形成戰略統一聯盟，保持數據口徑一致、評價基準一致、業務步調一致。
（二）業財融合性
業財融合是集財務、業務、信息（技術）、管理的四位一體業務融合模式，代表現代企業財務管理發展的方向，也是企業發展壯大的必由之路。相比傳統的財務管理工作，新財務管理工作需全程融入企業業務活動中（包括項目商業模式管理），由事后反映向事前預測、事中控制、事后考核轉變，利用專業分析為決策者提供數據，為客戶提供可行方案，為社會公眾提供有價值的分析報告。在業財融合體系下的財務人員將是“業務中的專家，專家中的業務行家”。
企業業務活動的最前端來源于市場開拓，市場開拓的支撐點和合同簽約模式就是不同類型的項目商業模式（或者不同類型的項目合同模式），市場開拓需要財務管理支持，包括財務測算分析支持、資金管理支持、項目合規性支持、項目各類風險判斷支持等。同時，作為業財融合及業務前端化的要求，財務管理也需同步參與到項目商業模式全生命周期的財務測算、風險分析、風險控制中來，確保實現項目目標。企業財務管理與項目商業模式管理在業財融合下相互結合、滲透和促進。
（三）目標一致性
現代企業的財務管理目標是指企業進行財務活動所要達到的根本目的，它決定著企業財務管理的基本方向，是一切財務活動的出發點和歸宿，是評價企業經濟活動是否合理的基本標準。項目商業模式目標是指企業根據自身情況結合客戶需求，通過一定途徑和方式（包括但不限于投資、融資、墊資施工、延期支付等）來獲取收入與利潤，它決定著企業業務主要構成和未來財務狀況，是一切業務活動的開端和反饋，是評價企業發展路徑、后續力量、風險控制的重要方面，若沒有符合企業自身實際情況的項目商業模式，很容易造成決策判斷失誤。
無論是財務管理還是項目商業模式（以價值創造為目的的商業模式），兩者的目標與企業的總體目標是一致的，在項目商業模式上的投融資（資產負債）、收入來源、成本費用、利潤收益的模式與財務管理價值創造密切相關，目標均為追求盈利，創造和新增企業價值，使企業價值最大化。財務管理與項目商業模式的目標在本質上具有一致性。
三、財務管理對項目商業模式的主要影響
財務管理對建筑企業項目商業模式的主要影響體現在包括財務管理體系、可用的財務資源、有效的財務內控制度以及高效的財務內部決策機制等相關方面。
（一）健全的財務管理體系
健全的財務管理體系包括以下主要內容：第一，完善的企業財務管理制度體系，可自主實現企業財務內部流程有效循環和閉合；第二，執行全面預算體系，明確企業目標和任務分解；第三，有效的財務人員組織管理體系，保障財務管理人力資源充足；第四，具有明確的考核機制體系，進行全員績效考評。
健全的財務管理體系是項目商業模式實施的重大“后期保障”，完善的財務管理制度和全面預算，保障了項目商業模式的可復制性、可持續性、可推廣性，并形成可操作性的流程管理。例如建筑企業中標PPP項目，需要成立項目公司（SPV公司），關于項目公司財務管理、投融資管理、運營管理等均需依靠建筑企業（母公司）的財務人員和組織體系協助，相關財務數據也應同步納入母公司管控，母公司也將施行該類項目商業模式的新考核辦法。
（二）可用的財務資源
一般建筑企業可用的財務資源主要表現為較低的資產負債率、充沛的經營性現金流以及良好的資本市場授信（信用）情況，其中較低的資產負債率直接影響建筑企業的銀行等金融機構授信，充沛的經營性現金流直接影響建筑企業的再投資能力，良好的資本市場授信（信用）情況直接影響建筑企業的再融資能力。
可用的財務資源是項目商業模式實施的重大“財務前置條件”，有多大的能力干多大的事，這也是目前建筑企業通常采用穩健型發展的策略的依據，企業必須依據當前自身的財務資源狀況選擇符合企業實際情況的項目商業模式，防止在確定項目商業模式時不加以考慮現有財務資源和未來規劃情況，執意冒進，而導致企業資金流斷裂，項目收益直線下滑，財務風險增高等風險。例如采用“EPC+延期支付”的項目商業模式，應收賬款無法在建設期內回收，企業是否能夠承擔起相關的財務成本及資金流壓力，若能承受，企業此類項目商業模式能做多少？都需要根據實際情況進行判斷和決策。
（三）有效的財務管理內控制度和高效的財務內部決策機制
財務內控制度為財務管理體系的建立和運行提供了護航作用，并可以通過其合理的授權、正確反映交易事項、全面進行分析財務報告、有效保障會計監督及時和準確性等措施，為企業的財務目標和經營任務進行多方位服務。與此同時，不斷增強企業識別和防范項目商業模式實施的風險能力。
財務內部決策機制決定著項目商業模式實施的成敗。高效的內部決策機制有利于企業抓住機會，防止拖而不決，決而不推，保障決策水平和決策質量，減少不必要的前期費用（市場營銷費）開支。企業進行項目商業模式實施，要考慮財務可行性，企業財務人員需進行大量的信息收集、整理、調查、測算以及敏感性分析，保障項目商業模式具有經濟性和相關風險在企業承受范圍之內。
四、加強財務管理對項目商業模式的促進建議
為加強財務管理對項目商業模式的促進，企業可以從財務戰略調整出發，建立負面清單，加強管理會計運用，促進業務融合，加強財務盡調，保障項目合法合規，加強財務策劃與分析管理，堅持“事前算贏”等多方面入手。
（一）加強企業財務戰略調整，推進項目商業模式創新，建立負面清單
企業應根據總體戰略的變化及時調整企業財務戰略，為推進項目商業模式創新奠定基礎，并同時根據實際情況建立企業項目商業模式負面清單制，著重突出企業“主業”領域地位，防止盲目跟風，一擁而上，導致財務資源無法有效支撐企業項目商業模式擴張而引起企業財務危機。
一般情況下，建筑企業追求財務戰略調整以及項目商業模式創新的核心主要是上述兩者最終能給企業 帶 來 的 營 收 和 利 潤 。 以“PPP+EPC+股權合作”為例，作為建筑施工企業首先要考慮股權投資是否有風險，其風險的降低措施最直接方式就是所投入資本金能被在EPC業務及項目運營收益中所形成的施工利潤、運營利潤全覆蓋。如果考慮建筑施工企業進行跨行業發展新業態，也可以測算出建筑企業最大能夠承受的虧損風險對企業整體利潤及現金流等影響。
為有效推進商業模式的創新，在對企業所能承受最大風險的能力和最不利的市場發展等情況下進行評估，企業應建立負面清單，控制核心指標，例如在項目墊資額（投資額）、項目利潤率、投資收益率、投資回收期、投資產值撬動比等設置紅線。
（二）加強管理會計運用，促進業財融合，支持項目商業模式可執行性
與傳統的企業財務管理相比較，管理會計更注重與財務相融相合，以求達到提升財務管理效率和不斷滿足市場開拓的需要。目前最能體現的措施主要是推行“財務共享”，通過業財融合集成的方式，有效打通企業內部各業務口信息孤島，實現業務數據與財務數據有機融合，為有效支撐項目商業模式策劃和設計等提供了大量的數據支持，并有效保障了項目商業模式后續落地的整體可執行性。
企業應不斷加強管理會計業務的管控，不斷豐富管理會計業務內涵，并逐步在完善管理會計的基礎內容（成本管理、現金流管理、績效管理等）上增加戰略管理、企業遠期規劃管理等，不斷提升項目信息化管理，有序推動財務共享向“共享+”升級，促進財務人員由財務會計向管理會計快速轉型，適時建立管理會計人才庫，不斷延伸財務管理價值鏈條，開展上下游全面管理會計體系，向上游在財務預算、滾動預算、項目可行性分析、投融資分析等進行拓展，向下游在總結分析、績效考核、運營管理機制等積極參與，全面提升業財融合度，不斷為項目商業模式從分析到落地執行進行保駕護航。
（三）加強財務盡調與合規性管理，有效確定項目商業模式的經營風險點
財務盡調與合規性管理主要包括項目前期盡調、業主方（第三方）盡調及商業模式盡調，具體如下：項目前期盡調主要為項目現狀及前景、項目合法合規性、項目工期（合作期）、項目實施范圍、項目合同模式、項目合同金額、項目資金來源等；業主方（第三方）盡調主要為授權文件、營業情況、注冊資本、財報情況、法律糾紛等；商業模式盡調主要包括合同結算模式、支付模式、保證方式等。
（四）加強財務策劃與分析管理，堅持“事前算盈”，保障項目商業模式收益性
針對項目商業模式實施，建筑企業應建立起財務策劃與分析體系機制，利用已經確定的邊界條件、市場平均水平及根據談判性邊界條件進行財務建模和數據分析。財務策劃與分析要基于項目實際情況，在謹慎性原則上充分考慮有利因素及不利因素，利用投資內部收益法（全投資內部收益率、資本金內部收益率、股東內部收益率）、凈現值法、投資回收期法（動態投回收期、靜態投資回收期）、本量利法、邊際貢獻法等多種分析方法進行財務測算與談判策劃，堅持“事前算盈”，保障項目商業模式具有收益性、經濟性、可實施性。
五、結束語
隨著社會經濟不斷發展，一帶一路不斷走實，國家供給側改革不斷深入，經濟內循環不斷開創新格局，國際國外基建市場仍然很大，給建筑企業的項目商業模式發展帶來了新的機遇和挑戰。為應對日新月異的市場局面，建筑企業應全面深化企業經營工作，做好全面布局，不斷加大企業的財務管理對項目商業模式的影響力，有效提升項目商業模式創新力和市場占有率。
