喬琴芳/文
現(xiàn)代設計集團經(jīng)過10年發(fā)展取得了一定成績，也使我們充分認識到戰(zhàn)略管理對集團發(fā)展起著至關重要的作用。集團的發(fā)展推動了集團內(nèi)各項管理工作的發(fā)展和提高，同時也給財務管理工作帶來了前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。
近年來，集團的財務管理工作取得了長足進步，財務部連續(xù)3年被上海市國資委授予“先進集體”、被上海市統(tǒng)計局授予“統(tǒng)計工作一等獎”，并獲得“集團文明部門”等榮譽稱號。
2008年是集團第3個3年發(fā)展階段的起步年，如何實現(xiàn)新的發(fā)展階段中的財務目標，需要我們從多維度考慮問題，財務管理如何圍繞集團戰(zhàn)略目標開展工作，是擺在我們面前的新課題。
以財務管理創(chuàng)新促進集團戰(zhàn)略管理
目前市場的競爭越來越激烈，設計費率低、CPI增長快，對成本的控制就顯得尤為重要。目前集團成本管理模式上的傳統(tǒng)色彩較濃，采用較多的財務分析方法主要是定基分析、環(huán)比分析、比較分析等傳統(tǒng)方法。而戰(zhàn)略成本管理是對傳統(tǒng)成本會計的超越，其核心內(nèi)容是3種分析方法，即成本動因分析、價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析。
戰(zhàn)略成本管理不僅為我們提供了新的分析方法，更主要的是其理念科學。只有把戰(zhàn)略成本管理的分析方法運用到財務管理中，把基于戰(zhàn)略的全面預算管理作為內(nèi)部控制的有效工具，才能使財務管理脫離原來“賬房先生”的角色，真正融入集團的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，挖掘集團發(fā)展的深層次潛能，使財務管理為集團的戰(zhàn)略服務。
集團推行“全面預算管理”已7年，真正實施也有2年，所取得的效果是顯著的，充分發(fā)揮了集團財務預算的約束控制功能。
首先，預算編制遵循以下原則：依據(jù)集團新3年戰(zhàn)略規(guī)劃實施，實現(xiàn)凈資產(chǎn)穩(wěn)定收益；遵循量入為出原則，保證重點工作實現(xiàn)，強化預算指標控制；堅持效益優(yōu)先原則，實施開源節(jié)流措施，加強內(nèi)部管理控制；堅持積極穩(wěn)定原則，實行現(xiàn)金總量平衡，嚴格控制財務風險。
其次，在預算執(zhí)行、控制程序方面堅持以下原則：
預算執(zhí)行必須預先批準、預算申請必須文本化：在每個項目實施前編制立項報告書，確定費用明細，經(jīng)批準后實施；在項目實施過程中，嚴格按照預算工作事項及金額進行控制；項目結(jié)束后進行分析評估，提高了預算編制的科學性和預算執(zhí)行的有效性。正是采取了這樣的事前立項、事中控制、事后評估等有效措施，僅2007年度就節(jié)約費用近千萬元。
遵循“誰花錢誰做預算、誰承擔責任”原則。以前預算都由財務部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)編制預算，存在一定的弊端。自2006年起引入“誰花錢誰做預算、誰承擔責任”的理念，同時加強了預算管理培訓，制定了相關制度及流程。
第三，加強對兩層次公司預算編制的指導和執(zhí)行控制。對集團公司及其分、子公司預算目標實際執(zhí)行實施動態(tài)監(jiān)測與評價考核；提出“預算偏離度”、“預算階段性目標”等預算管理方法。
此外，我們還進一步認識到預算目標和預算指標必須根據(jù)企業(yè)在不同的生命周期的戰(zhàn)略要求確定，預算目標分解不僅要考慮內(nèi)部責任單位所占有的財務資源，而且還應考慮非財務資源、企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、資產(chǎn)計價基礎和時點等因素。
在實施國際化戰(zhàn)略中有效控制風險
未來3年是集團實現(xiàn)國際化發(fā)展的起步探索階段，集團將通過積極開拓海外業(yè)務以及在國際項目上的實際積累，逐步融入國際市場。但是集團在實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略的同時，必然會受到國家宏觀經(jīng)濟形勢、政策的變化及影響。集團海外營業(yè)收入占比不斷提高，預計2008年境外收入1000萬美元，因此應考慮如何規(guī)避匯率波動所帶來的財務風險。
首先，力求規(guī)避匯率風險。對即期交易合同及時結(jié)匯，近期交易合同及時收款，正在簽約或尚待簽約的合同爭取簽定遠期交易匯率；在幣種方面，建議盡量選擇穩(wěn)定性好的貨幣；與客戶共同分擔人民幣升值帶來的風險，在合同洽談時，增加匯率變動加價條款等。
其次，尋求外匯理財增值渠道。在當前眾多銀行的企業(yè)理財產(chǎn)品中，尋求風險小、收益穩(wěn)定的投資品種，如香港地區(qū)的政府債券、基金、外匯等金融產(chǎn)品；利用適當?shù)慕鹑诠ぞ咴黾油鈪R存款收益率，如外匯買賣、結(jié)構(gòu)性存款、遠期結(jié)售匯、遠期利率協(xié)議等等；嘗試外匯期貨的套期保值，使資金的投向更加多元化，富有彈性。
同樣，經(jīng)營風險也不可忽視。國內(nèi)不少企業(yè)在走向國際化時，缺乏風險防范意識。從長虹等企業(yè)的國際化戰(zhàn)略失敗的教訓中，我們可以看出，在海外經(jīng)營過程中，除了應熟悉當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)外，在選擇交易對象或合作伙伴時更應遵循誠信原則，評估客戶的信用等級，規(guī)避此方面的風險。
實施EBM項目提升集團財務管理能級
信息化是實現(xiàn)“集成化”發(fā)展的重要基礎， 集團2008-2010年信息化發(fā)展目標是建設集團統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)平臺（EBM電子商務平臺）。
EBM項目的總目標是要建立以項目管理為核心的集團管理信息系統(tǒng)，將項目管理、財務管理和人力資源管理這3大業(yè)務板塊整合在統(tǒng)一平臺上，實現(xiàn)信息資源共享；打通集團業(yè)務價值鏈的各個環(huán)節(jié)，消除“信息孤島”；進而構(gòu)建適應集團未來業(yè)務流程的管理模式，為管理的集成化、透明化提供技術支持。
在EBM項目的總體部署上，實施的電子商務套件采用的是國際最先進管理軟件ORACLE12版， 由IBM公司負責實施。2008年，集團將全面實施EBM項目，部署功能涵蓋項目管理、財務管理、人力資源管理、客戶關系管理等。7月初將完成信息平臺試點，9月起在集團內(nèi)全面推廣。
EBM項目實施將對財務管理產(chǎn)生很大影響，它改變了傳統(tǒng)的會計環(huán)境、會計假設、會計主體、持續(xù)經(jīng)營、會計期間，還改變了傳統(tǒng)的會計工藝。主要體現(xiàn)在：
——財務核算上，通過系統(tǒng)實施建立以項目管理為核心的財務管理體系，以業(yè)務為起點，通過業(yè)務管理中的項目管理系統(tǒng)將項目中的相關信息與財務進行對接，使財務數(shù)據(jù)與業(yè)務緊密結(jié)合，財務數(shù)據(jù)及時反映業(yè)務狀況，業(yè)務發(fā)生直接生成會計處理，實現(xiàn)財務業(yè)務的一體化。同時對財務進行精細化管理，實現(xiàn)按項目階段進行管理。
——統(tǒng)一全面預算管理系統(tǒng)。全面預算管理系統(tǒng)同時分解到財務和業(yè)務，實現(xiàn)財務和業(yè)務全面集成的預算管理，并通過系統(tǒng)實現(xiàn)動態(tài)的預算預警機制。
——資金管理系統(tǒng)與銀行網(wǎng)銀對接，實現(xiàn)資金統(tǒng)一管理，充分利用財務杠桿提升資金的運行效率和回報率。具體做法是：“收付”集中管理，分子公司銀行帳戶“日間透支”，集團公司銀行帳戶采取“法人透支”，從而實現(xiàn)資金“零庫存”管理目標。
作者系上海現(xiàn)代建筑設計（集團）有限公司財務部主任
