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5月23日，普華永道聯合行業多家金融控股公司（以下簡稱“金控公司”）召開《金控公司全面風險管理研究白皮書》發布會暨“金控公司風險管理圓桌論壇”。普華永道中國國企業務主管合伙人陳靜、普華永道中國金融業管理咨詢主管合伙人王建平、白皮書課題負責人普華永道中國金融業管理咨詢合伙人周瑾主持會議并介紹了報告核心內容。 中國中信金融控股有限公司（中信金控）風險合規部總經理助理潘俊武出席發布會并致辭， 并在隨后的“金控公司風險管理圓桌論壇”中作為嘉賓出席，與平安集團風險管理部副總經理馬琳、申能能源金融事業部副總經理陳云波共同分享了精彩觀點。來自20余家金控公司及多家金融機構的專家共計200余人線上參會。 會議上，王建平表示： 金控公司利用數字化手段提升風險管理體系的過程中，首先要從管理理念上進行轉變，而不是簡單的將傳統的風險管理流程和工具從線下搬到線上。從這一點來說，金控公司全面風險管理體系的真正穿透和有效管控，必須和數字化轉型的推進相結合。” 2022年3月17日，人民銀行發布公告，正式批準中國中信金融控股有限公司（籌）和北京金融控股集團有限公司的設立許可，首批金控公司牌照正式落地。在此背景下，普華永道發布《金控公司全面風險管理研究白皮書》（以下簡稱“白皮書”），希望從客觀、中立、專業的視角出發，提出具有行業普適規律的洞察與觀點，并分享豐富案例和經驗，為金控公司提升風險管理體系建設并持續優化提供參考。 掃描下方二維碼或點擊閱讀原文，下載完整報告。 白皮書基于當前金控公司風險管理的特征及挑戰，從內外部環境出發，分析了金控公司全面風險管理的驅動因素，采用問卷方式對22家典型金控公司進行了深入調研，分析總結了金控公司風險管理現狀和痛點，并對其風險管理的趨勢進行研判。其中列舉了10余個典型金控公司和金融集團的具體案例，提出金控公司全面風險管理的“三維一體”目標模式及實施策略建議。 金控公司風險特征及管理挑戰 普華永道認為當前金控公司風險管理主要存在“跨法人機構，多層級管理”、“多金融業態，風險復雜度高”、“多行業監管，多數據標準”等特征。在管理風險方面，金控公司面臨多重挑戰。 從外部環境來看，嚴控風險既符合國家政策導向，也是國有企業監管合規的要求。《金控辦法》將金控公司建立風控體系作為金融監管的底線要求。 從內部環境來看，金控公司日漸認識到風險管理對公司轉型發展的重要性，并著手展開全面風險管理體系建設與完善工作。通過提升公司全面管理風險的能力，在保障金控公司穩定經營的同時，應實現風險與收益的有效平衡，確保金控公司業務創新與可持續發展。 金控公司風險管理現狀及痛點分析 為深入展示當前金控公司風險管理體系建設的現狀與趨勢，2022年2月至3月，普華永道通過問卷形式邀請31家金控公司參與調研，共計回收22份有效問卷，覆蓋的金控公司類型較為豐富且具有代表性，包括11家央企金控、9家地方金控以及2家互聯網金控。 從風險管理體系總體建設階段來看，由于不同的金控公司監管基礎、運行成熟度以及風險管理認知程度等存在差異，白皮書所涵蓋的樣本呈現出較為明顯的“中間多、兩端少”的“類正態分布”。 金控公司風險管理體系總體建設階段 調研結果顯示，金控公司在搭建風險管理體系的過程中存在諸多痛點，且主要集中在風險管理系統、風險管理數據、風險管理模型及工具等方面。 金控公司風險管理的主要痛點 注：圖示百分比為選擇該選項的金控公司數量占有效回收問卷的全部受訪金控公司數量的比例 金控公司現有管理能力和金控風險的復雜性之間存在缺口，數據短板制約了風險管理建設，并且精細化工具普遍滯后于持牌子公司。同時，金控公司在定量管理工具的使用方面也普遍滯后。 金控公司風險管理趨勢 （一）風險管理將與數字化轉型協同推進 金控公司數字化與風險管理的結合可以劃分為三個發展階段：從風險管理系統信息化到數字化，再到智能化。 隨著數字化轉型的深入以及對風險管理應用價值需求的提升，數字化風控建設將成為未來風險管理體系建設的主流趨勢之一。 （二）風險管理主題將從管控逐漸向協同與賦能演進 從長期來看，金控公司風險管理主題將從管控逐漸向協同與賦能演進，通過統籌協調集團整體風控資源，展開協同共享與有效賦能。 （三）風險管理能力將是戰略轉型引擎和核心競爭優勢 隨著對風險管理認識程度的不斷深化，風險管理應用價值不斷提升，在保障金控公司穩定經營的同時，實現風險與收益的有機平衡將促進金控公司戰略轉型，提升核心競爭力。 金控公司風險管理“三維一體”目標模式 （一）治理維度：風險治理架構 架構特點：以法人治理為基礎 跨法人治理是金控公司風險管理的難點，也是金控公司風險治理架構的核心特點。金控公司應以法人治理為基礎，遵循公司治理的原則，加強股權管理、規范股東行為。同時通過風險管理職能明確定位管理責任，推動風控職能下沉，建立起覆蓋“金控公司+子公司”兩級“穿透式”的風險治理架構，通過整合集團資源，發揮風險管理合力，充分釋放風險管理效能。 金控公司定位于“統籌、賦能、指導、監督”，發揮“總指揮部”作用。 子公司遵循所在各行業監管要求，在金控公司的統一領導下，發揮“前線作戰”作用。 基本模式：“四個層面、三道防線” 金控公司應建立起“層次清晰、職責完備”的“四層三道“風險治理架構，明確風險管理責任，將分散在不同法人主體的風險職能條塊匯聚整合，形成縱向上下銜接、橫向互為支撐的有機整體，實現風險資源利用效率最大化，充分發揮集團風險管理的協同優勢。 （二）管控維度：風險管控模式 統籌與差異化管控 金控公司應強調對風險的統籌管控，同時根據“放管自如，點面結合”的管理原則，明確子公司不同的風險管理現狀，采取不同的管控模式，厘清界限，把握尺度，在兼顧管控共性和包容個性的同時，踐行統籌管理職能，并保持一定彈性和適時動態調整。 風險穿透與專業化管控 金控公司應梳理子公司業務類型，有效識別集團面臨的主要風險，自上而下建立與自身組織架構、業務規模以及復雜程度相適應的單一風險聯防聯控的“端到端”垂直管控機制。 子公司在各業態監管要求以及金控風險管理要求下，建立并不斷完善自身單一風險管理機制。 （三）要素維度：全面風險管理關鍵要素 風險偏好 構建系統科學、導向明確、機制健全、有利于價值創造的風險偏好管理體系，加強頂層設計，實現風險偏好的制定、傳導及應用。 風險管理制度 建立結構清晰、層次分明、系統協調的全面風險管理制度體系，覆蓋統領性管理要求到操作規范，提升制度制定的全面性、管理的規范性、執行的可操作性。 統一授信與集中度管理 加強統一授信管理，實現集團內對同一集團客戶的授信管理，逐步推動統一信評模型等工具搭建與應用，為業務決策提供支持。 風險隔離 以風險控制和合規管理為核心，建立健全整體金控公司內的風險隔離機制，確保金控公司與各子公司、不同子公司之間存在有效的風險隔離措施。 資本管理 建立資本管理體系，加強資本監管，保證金控公司穩健經營，維護金融穩定運行，防范系統性金融風險。 關聯交易管理 加強關聯交易監管，規范金控集團內的關聯交易行為，防止利益輸送風險。明確管理機制，加強風險管控，對控股子公司關聯交易管理進行統籌和監督。 人才與考核 加強風險管理隊伍建設，重視風險管理專業人才的“選、育、用、留”，為風險管理工作的管控深度延伸和技術革新持續提供能力支持。 風險文化 樹立“風險創造價值”的文化理念，建立組織保障、發展理念和文化認同，加強對子公司風險管理文化的宣傳貫徹和風險管理工作的指導，提高子公司風險管理的專業性和與集團風險文化的一致性。 （四）數字化底座：一體化的風險管理數據平臺與系統 在合法合規的基礎上，通過構建金控公司與子公司整合和聯動的風險數據庫和風險管理平臺，改變由于信息缺失和傳遞滯后引起的風險管理及時性、針對性不足，并將風險管理要求和手段嵌入到流程中，固化到系統里，改變風險管理事后、被動的局面，逐步實現主動風險管理，提升風險管理質效，推動數字化風控的轉型升級。 金控公司風險管理體系演進策略建議 策略一：謀定而后動——整體規劃，分步實施 明確總體目標定位與分階段實施目標，采取分步式實施方案，分為短、中、長三階段，推動總體目標實現。 短期：夯實管理基礎、實現外規內化。 中期：提升精細化管理水平，強化價值保護。 長期：實現風控智能化，強化價值創造。 策略二：謀準而先行——單點突破，精準發力 從自身在現階段面臨的關鍵痛點進行精準發力，在實現局部突破之后再考慮逐步延伸。 抓關鍵問題：金控公司可以先從關鍵性的技術入手，找到管理抓手，實現金控公司對子公司的有效管控。 抓重點風險：圍繞關鍵風險領域開展端到端的風險管理，優化專項風險管理工具，強化專項風險管理人才建設，提升管控能力。 為了順應未來監管趨勢，在戰略轉型和市場競爭中占得先機，普華永道建議，有意申請金控牌照的機構，平臺型、多業態金融集團，以及需要開展并表管理的銀行及保險集團等機構，應盡早做好戰略選擇和發展規劃，理順治理架構，圍繞著“管控、協同和賦能”的不同主題，利用數字化思維和方式，逐步建立并完善管理機制和能力體系。普華永道擁有豐富的案例以及領先的經驗，愿與行業一起迎接金控行業的新篇章。
