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“十四五”時期，中國經濟轉向高質量發展階段，在穩中求進的總基調下，構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局，并要求堅定實施擴大內需戰略。同時，轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力需要深入實施創新驅動戰略，打造數字經濟新優勢。持續蔓延的新冠疫情為保持經濟平穩運行帶來了挑戰，但也加速了各行業數字化轉型和創新發展。 在此背景下，中國銀行業零售業務正面臨新的挑戰，維系客戶忠誠度成為業務發展的關鍵和難點。隨著移動支付的迅速普及，以智能手機為主的電子渠道正成為銀行零售業務獲客的主要流量入口。與此同時，線下網點的功能需要被重新定位，銀行財富管理、消費信貸等細分市場正在悄然發生變化。 面對無法逆轉的變化趨勢，銀行零售業務需要重新審視未來發展方向，并采取積極、堅定、敏捷的應對措施。 普華永道旨在通過系列報告梳理國內區域性銀行正在面臨的各種挑戰，并提出構建銀行零售業務轉型體系的建議，將轉型方向與戰略戰術、提升短期業績與加強長期能力建設、拓展一線營銷與促進銀行全行一體化管理思維納入“正向循環”。 零售銀行轉型在路上 當前，國內零售銀行轉型如火如荼。相較于發達市場水平，國內銀行零售業務的市場空間依舊廣闊。據普華永道研究，與國內、外領先銀行相比，以城商行、農商行為代表的區域性銀行零售業務的營收占比仍有20至30個百分點的提升空間。 各類型銀行零售業務營收占比 急于求成，負向循環——區域性銀行零售業務轉型痛點 普華永道思略特金融行業管理咨詢合伙人楊樺：“大零售轉型已是國內銀行業的普遍共識，相比國有大行和股份制銀行，區域性銀行普遍面臨更多難題，各種癥結盤根錯雜，慣性思維難以突破，零售轉型常常會陷入疲于應付的‘負向循環’。” 區域性銀行零售轉型的“負向循環” 信息來源：普華永道思略特分析 重戰略、輕戰術 區域性銀行普遍將零售銀行業務作為全行性戰略，但在商業模式優化、長效機制建設等戰術層面缺乏體系化、科學化設計，在戰略執行落地層面難以辨識合適的路徑和方法。 重短期、輕長期 在轉型過程中，區域性銀行往往以短期績效利益為驅動，重點關注存貸款增量、新拓獲客數等“擴面”目標；而高價值客戶占比、人均資產管理規模（AUM）等中長期“價值”目標缺少持續的戰略布局與資源投入，重視度不足。 重營銷、輕運營 由于長期以來的發展慣性，區域性銀行習慣于通過廣泛而大量的營銷活動、簡單而直接的物質獎勵實現獲客、留客，但往往缺乏客群持續經營的理念和意識，客戶價值提升存在斷點，容易陷入“運動式營銷”的怪圈。 重一線、輕總行 在傳統的總分支塊狀架構下，區域性銀行營銷大多依靠一線團隊，總行部門往往通過制定、分解、督導關鍵績效指標（KPI）實現向下管理，在日益激烈的競爭環境下，營銷端的指標重、活動量大、任務不分輕重緩急，一線接收的有效策略傳導和賦能不足，業務增長天花板難以突破。 重經驗、輕數據 在復雜多變的市場環境下，傳統銀行進行管理與營銷決策時仍然存在路徑依賴和經驗主義，缺乏數據驅動下的分析與判斷，這既包括對數智化應用的不足，也包括核算、數據、科技等基礎能力儲備不足。 體系為王，正向循環——區域性銀行零售轉型要點 普華永道思略特金融行業管理咨詢主管合伙人張挺：“大零售轉型是對全行零售體系的徹底變革，需要全行理念共識的轉變以及持續的資源投入，是一項體系化的長期工作，應循序漸進而不是一蹴而就。其中管理層的變革決心與積極心態至關重要。” 近五年來，大量區域性銀行正在從轉型1.0階段向2.0階段過渡，從以“產品銷售”為中心的粗放型經營思路轉向以“客戶經營”為中心的體系化經營思路，而領先銀行已邁進精細化運營的3.0時代。本文重點闡釋了處于2.0階段的零售銀行轉型與實施思路。 國內銀行零售業務轉型發展階段 信息來源：普華永道思略特分析 2.0體系化經營時代 經營端 領先區域性銀行從“以產品銷售為中心”轉向“以客戶經營為中心”，從“客戶整體營銷”到“差異化客戶經營”。重點著力于客戶分層、分群和配置綜合產品貨架，并加大引入零售數字化建設。 管理端 領先區域性銀行在即期考核指標之外，還考慮了客戶價值、客戶結構、產品創新等中長期價值指標；同時引入“目標與關鍵成果法（OKR）”長效機制，推動總行提供有效的工作步驟、工具，并匹配相應的組織、機制、考核、資源，真正授分支機構以“漁”。 區域性銀行零售銀行發展階段及特征 信息來源：各銀行年報，公開信息，普華永道思略特分析 找準破局點，邁入經營“正向循環” 針對區域性銀行零售銀行轉型中普遍存在的癥結點，普華永道建議可采取以下關鍵措施進行重點破局。 區域性銀行零售銀行2.0轉型破局點 信息來源：普華永道思略特分析 體系為王 2.0時代之后的零售銀行業務是前、中、后一體化的“全面建設”，需要以全局的視角、發展的眼光來推進零售銀行體系優化建設。堅持長期的資源投入，改變短期利潤的追求、著眼長期能力構建，實現經營業績與全行能力的螺旋式上升。 客戶為核 樹立“以客戶為中心”的綜合經營理念，秉承“業務引領，數據驅動，科技承載”的方向，打好數據與系統基礎，以場景化、敏捷態的路徑螺旋式推進數字化手段不斷重塑營銷方式、產品研發等方面的零售客戶經營模式，打通客戶全生命周期經營鏈條，耕耘客戶服務旅程，實現客戶基礎做實做深、高價值客戶比例提高、客戶綜合貢獻有效提升。 機制為要 總行要做“強”。壓實總行規劃、引領、創新、推動的職責，總行業務部門成為前線營銷的“司令部”“參謀部”“裝備部”。 一線要做“活”。充分發揮前線參與市場的主觀能動性和靈活性，強化零售條線一線營銷人才與專業人才隊伍配置，提高零售條線人員營銷意識和專業能力。 通過“體系為王，客戶為核，機制為要”，總行能力得以強化并賦能到營銷一線，形成經營績效與能力提升的可持續“正向循環”。 區域性銀行零售轉型“正向循環” 普華永道金融行業管理咨詢合伙人朱曼麗：“傳統銀行的超穩定架構對于變革與創新需要很大的適應成本。零售業務可作為數字化轉型的試金石，以零售銀行客戶經營為起點，能完整承接數字化轉型頂層設計的試點與落地工作，并借助豐富的同異業實踐來摸石過河，探索特色化發展模式，在敏捷迭代中一張藍圖繪到底。” 區域性銀行零售轉型推進策略 普華永道建議“規劃設計+體系落地+實施保障”三力合一。首先建立全行一致的目標與策略方案引領零售業務轉型方向。接著結合大零售轉型階段目標，確定優先實施的重點工作，通過實施路線圖制定、OKR考核機制引入、試點承接的方式，將轉型方案落地為業績與工作方式的實質轉變，以點帶面，持續優化迭代推動策略落地實施。過程中，建立“結果管理辦公室”（RMO）長效工作機制，以結果為導向進行過程管理、質量把控與專業支持，同時做好應對阻力與反彈的提前預案。頂層推動、全行貫徹，最終落地全行的零售業務體系化轉型。 區域性銀行零售轉型規劃及實施策略設計 零售轉型戰略重點工作推進原則 RMO機制管理架構 結語 隨著外部環境不確定性持續加劇，區域性銀行零售業務每時每刻都在面臨新的市場、業務、商業模式的挑戰。普華永道建議區域性銀行以“體系為王，客戶為核，機制為要”為抓手，打破“負向循環”，在快速演進的時代中布局長線、競爭制勝。 未來，普華永道將持續跟蹤區域性銀行零售轉型動態并發布系列洞察，從數字化客戶經營、體制機制優化、數字化建設等角度展開討論與實踐經驗分享，敬請關注。
