服務熱線
400 180 8892
文/汪薇
北京大學口腔醫院
以技術、變革、協同為內涵的數字化浪潮正在推動著公立醫院管理會計的深度應用，本文圍繞管理會計主體系，以B醫院為例，介紹了預算管理、成本管理、績效管理等在數字化建設工作中的實踐和探索，以期為醫院管理會計應用和財務數字化轉型提供借鑒。
一、B醫院深化管理會計數字化體系建設的背景
新一代數字技術正在深刻影響著會計的發展，會計變革正在向業財深度融合、管理會計深度發展、財務組織高度共享、信息系統智能化、復合型人才需求激增、形成財務系統新生態等幾個方向發展。以技術、變革、協同為內涵的數字化轉型浪潮，正在推動著管理會計深度應用。管理會計數字化建設則是通過工具、數據和職能革命，打破管理會計邊界，通過系統建設，實現數據共享，持續不斷創造價值的過程。
公立醫院也在一直進行著管理會計探索和實踐工作，從2016年《管理會計基本指引》的出臺，到2018年財政部印發《管理會計應用指引第803號——行政事業單位》等文件，管理會計的應用已成為推動醫院高質量發展的邏輯選擇。但是，醫院在管理會計工作中仍存在著諸多痛點。
第一，由于醫院未形成管理會計系統思維，存在管理會計主體系不明確，戰略管理、全面預算管理、績效管理、成本管理應用不協同、一體化管理框架尚未形成，管理會計應用存在孤島現象。第二，財務嚴重脫離業務，輕財務重業務的現象普遍存在，未建立規范化的全業務管理流程，業務和財務間存在流程斷點，管理會計信息共享程度不夠。第三，缺乏各管理會計基礎體系在日常業務經辦管理中落實機制問題，且臨床和管理的語言不統一，數字標準程度不足，管理會計應用基礎支撐不足。第四，運用管理會計工具的程度不足，在推進管理會計工作的過程中，系統建設不到位，數字化覆蓋不全面，管理會計信息不暢通。管理會計信息化工作是一項涉及面廣、復雜度高、資源投入大的系統工程，需要參與者更為縝密地構思和布局。
在推進管理會計深入應用時，醫院應充分發揮管理會計一體化思維，借助數字化轉型工具，以規劃、決策、控制、評價為核心，利用信息系統，推進管理會計數字化系統建設，使業務流、管控流、數字流有效協同，持續創造管理價值。
二、B醫院管理會計數字化體系建設的內涵
自2016年以來，B醫院在應用管理會計的過程中，開展了制度建設、組織調整、業務梳理、流程標準化、事項庫梳理、系統建設、人才培養等一系列工作，不斷推動經濟運行和財務管理模式的轉變。2018年醫院獲得財政部智慧財經信息化項目立項支持，開展了算為管用、管算結合，以業財融合為核心，包含預算管理、成本管理、績效管理等管理會計主體系數字化建設的實踐工作。
（一）制定管理會計數字化發展戰略，構建“戰略——預算——成本——績效”一體化管理會計應用體系
B醫院按照管理會計戰略管理應用指引，根據醫院中長期發展規劃，按照目標可行、資源匹配、責任落實、協同管理的原則，制定了管理會計數字化發展戰略（如圖所示）。
圖片
醫院依據醫教研防管等職能，制定發展戰略，利用戰略地圖工具，分析財務、客戶、內部、學習與成長四個維度，對戰略進行具體、系統、全面的描述。通過自上而下的溝通和描述，構建醫院戰略發展指標，從目的開始，結合職能定位，設立目標值，制定行動方案，繪制行動計劃。以行動計劃為橋梁，將行動計劃與全面預算管理相連，繼而確定金額標準，達到對人、財、物、技術、空間等資源進行科學規劃和配置。通過戰略地圖與平衡計分卡的天然鏈接，以績效管理工作為基點，基于定量思維，考核醫院戰略規劃和預算管理的實施效果。結合成本精細化管理數據，持續修正預算管理目標值，優化績效管理指標，促進醫院預算績效管理工作，根據預算績效反饋結果，調整醫院整體戰略規劃，最終形成“戰略——預算——成本——績效”一體化管理體系。通過不斷優化，動態螺旋上升式地提升整個醫院的精細化管理水平。最后，利用數字化技術，通過信息化支撐，將“戰略——預算——成本——績效”一體化協同精準快速落地，為醫院高質量發展提供新動能。
（二）明確管理會計工作目標
在“戰略——預算——成本——績效”一體化管理會計應用體系下，B醫院以全面預算、成本核算、會計核算、資金結算“四算合一”結合內控為頂層設計，以“體系統一、內部貫通、業財融合、協同高效”為總體目標，結合管理會計預算、成本、績效等主體系的工作要求，依據管理會計邏輯，按照業務驅動財務的模式重新梳理業務流程，深度融合財務與業務活動，支撐醫院決策和價值創造能力。在管理會計工作推進的過程中，醫院以全面預算、成本核算、績效管理等內在業務為主體系，通過系統集成，將管理會計的理念、方法和工具嵌入相關領域、層次、環節、流程之中，為醫院規劃、決策、控制、評價活動提供有價值的信息，提升價值創造續航能力。本文從預算管理、成本管理、績效管理、集成管理等管理會計工作的主體系出發，詳細闡述B醫院管理會計數字化體系建設實踐情況。
三、B醫院管理會計數字化建設的主要做法
（一）預算管理
B醫院構建以戰略為導向的預算精細化管理體系，利用戰略地圖工具，構建預算控制指標體系，結合三級公立醫院績效國考等工作，內外結合、總分結合、全程貫通，按照戰略導向、過程控制、充分融合、平衡管理、剛柔結合的原則，構建管理會計預算體系架構，實現預算控制前置化。
第一，按照“戰略——預算——成本——績效”一體化管理思路，結合功能定位，根據預算機構、預算類別、預算業務、預算事項等維度，構建預算控制指標體系，持續提升醫院預算管理水平。例如，構建包括醫療質量（三四級手術占比等）、運營效率（收支結構：門診和住院收入占比、人員經費占比、萬元收入能耗支出、耗材占比等。費用控制：門診和住院次均費用增幅等。經濟管理：預算符合度、收入成本率等）、持續發展（百名衛生技術人員科研項目經費等）等指標。第二，利用零基預算（如項目預算等）、滾動預算（如三年滾動項目庫、中期預算調整等）、彈性預算（如編制預算時，上報預算委員會前開展的多場景預算測算方案工作等）等管理會計工具，通過系統植入管理工具，將歷史預算執行、預算調整、成本消耗數據在線上與科室直聯，為業務科室預算上報工作提供參考，提升科室預算資金計劃的科學性，強化醫院預算統籌力度，開展醫院全面預算管理工作。第三，結合預算管理模型，通過參數植入和數據分析，匯總平衡總院和分支機構收支預算，保證醫院收支平衡。第四，按照管理會計“權責利”相匹配的原則，在預算管理增加經費類型、科室等維度，形成多維控制單元，進行預算控制和預警。第五，結合醫院戰略導向，按照價值創造和風險匹配的原則，以預算管理為核心，通過項目模擬和資源約束優化分析，開展醫院醫療資源拓展、房屋建筑物工程規劃、醫院裝備采購等投融資管理工作。第六，通過與物資、資產、薪資等業務系統集成工作，將預算控制前置，在業務發生時完成預算校驗。第七，建設全面預算管理系統，實現預算編制、執行、調整、分析、考核功能，形成預算閉環管理。在搭建管理會計數字化系統時，利用慈云圖語言分析工具，將預算科目轉化為業務部門熟知的預算業務事項。系統采用“大后臺，小前臺”技術架構，靈活適配，適應性強。
（二）成本管理
在企業中，成本管控關注生產過程本身的效率，目的是降低成本、費用，獲取最大的利潤。在衛生健康行業，醫院基于自身公益性特性，成本管理則是偏重于以下四個方面。第一，運營管理，促使醫院合理控制成本，提高預算資源配置效果。第二，醫保支付和項目定價，支撐主管部門醫療服務價格監管工作。第三，為衡量醫院整體和內部運行效率提供績效評價信息。第四，醫院戰略發展提供預測、決策信息。在“戰略——預算——成本——績效”一體化管理會計應用體系下，B醫院基于戰略管理，搭建滿足大學醫院職能，覆蓋醫教研防活動管理口徑，滿足多維度管理需求的成本一體化管理體系，運用“作業成本法+完全成本法”等工具，打通管理會計職能落地的通道。醫院將成本管控前置，充分發揮成本管控作用，拉通“四算”鏈路。
第一，B醫院在數據層面進行了多層級驗證，夯實數據基礎，保障數據質量。通過成本收入明細數據和業務匯總數據進行校驗、成本收入數據與會計核算數據校驗、醫療作業數據與治療方案數據校驗等工作，清洗、處理、轉換成本基礎數據300萬條。第二，B醫院通過與前端業務系統集成，建設了87個數據接口標準，對接醫療收費系統、病案系統、HRP系統等多個系統，95%的業務數據通過接口自動采集，同時滿足不同成本核算要求。第三，將成本系統與全業務報賬系統對接，在業務前端發揮成本管控職能。第四，建立標準作業流程，梳理了門診住院、醫學影像、化驗、病理檢驗、醫療消毒包等7類作業流程，設置作業100余項，并對各作業匹配了資源消耗數據。在核算過程根據實際情況對作業流程不斷優化，明確低價值作業，提出改進建議。第五，搭建了涵蓋科室、醫療服務項目、病種等多維成本管理系統，應用RPA智能機器人、數據挖掘等技術，形成多維分析體系，打造口腔特色成本管理系統。第六，形成集團化多院區成本核算和管理模式，實現跨院區成本分攤。第七，基于管理目標搭建成本決策分析體系，實現多組織、多業務、多角色的場景式成本分析功能，輔助支持醫院及科室等運營管理。
（三）績效管理
績效管理服務于醫院整體發展戰略，與預算管理、成本管理存在密不可分的關系。在“戰略——預算——成本——績效”一體化管理會計應用體系思路下，B醫院在成本效益分析的基礎上，結合醫院戰略地圖，通過全面預算管理工作，樹立“績效目標+預算結果”的理念，將過程和結果相結合，做到預算和績效“雙監控”，提高醫院整體運營動能。按照戰略導向、客觀公正、規范統一、科學有效的原則，B醫院圍繞績效評價和激勵管理，構建績效和激勵管理體系。第一，B醫院建立醫院績效管理委員會，按照激勵目標，制定績效計劃（指標體系、指標權重、績效目標值、評價方法、評價周期）、執行績效計劃（監控記錄、分析糾偏、編制報告）、實施績效計劃（綜合考評、信息公開）、編制績效評價報告（評價報告、管理建議）等程序，對醫院績效進行管理。第二，B醫院建立了院級和科室（含分院）兩級績效管理架構，通過建立二次分配機制，切實提高臨床運營效率。第三，醫院運用關鍵績效指標法等工具，結合醫院發展戰略，利用平衡計分卡的理念，將績效管理指標劃分為動因類和結果類，指導科室開展日常績效管理工作。第四，醫院建立績效管理平臺，與人力資源系統集成，自動獲取人員考核數據，與薪資模塊集成，自動獲取各業務單元和責任中心的實際績效數據。
（四）集成管理
信息系統的集成是管理會計工作的基本要求，也是“戰略——預算——成本——績效”一體化管理會計應用的客觀要求，B醫院統一規劃，克服多系統、時間差、技術融合、商務談判、跨系統項目管理等困難，規劃開發各類集成接口，形成醫院系統間“高速公路”。在系統采集和輸入數據的過程中，完整清晰地定義了數據規則和接口報文，支持系統自動或手工補充信息的功能。在信息處理環節，借助管理會計工具模型，對數據進行挖掘和在線分析。在輸出環節，借助豐富的系統人機交互工具、集成通用的辦公軟件等工具，自動生成易讀、可視化的綜合數據報告。按照“融合+共享”的集成思路，B醫院通過開展11個供應商、12個系統、101個系統接口開發和融合工作，使管理會計主體系與支持體系（報賬管理、合同管理、科研教學項目管理、工程管理、影像管理、電子檔案管理等）之間有效聯通，拉通了業務域和財務域“生態鏈路”，夯實主體系建設業務基礎和數據信息基礎，實現業務財務高效統一、融合共享。
（五）數據管理
數據是管理會計工作實施的基礎，B醫院財務部門與業務部門緊密協作，將管理會計理念深入到業務部門，延伸到醫療活動的角落。醫院在業務管理方面通過制定數據業務標準、管理流程、管理職責等，持續優化，形成長效的數據管理機制，為系統間數據交互和數據分析提供了良好的數據基礎，達到了“車同軌、書同文”的效果。
第一，構建體系化數據管理標準。B醫院以數據模型和數據標準驅動管理，梳理形成整套體系化的數據管理標準，推動醫院數據資產化工作。
第二，實現主數據標準統一、數據唯一。數據標準化是對業務數據源和管理數據模型統一的過程。B醫院制定相應的數據標準，建立數據分類和核心的數據模型，從經濟運營角度入手，建立財務域主數據管理平臺，將組織機構、職工、預算項目、預算科目、合同編碼、往來單位、銀行賬號等數據納入主數據管理，通過統一編碼、數據清洗、質量管理等功能實現數據編碼的統一與數據質量的治理管控，實現全面的數據管控。
第三，實現基礎數據的全生命周期管理。B醫院對數據的提報、校驗、審核、生成、發布、變更、核銷等全過程進行管理，滿足管理決策的各個管理應用的需求。
第四，建立數據交換共享機制，為統計分析奠定基礎。數據標準化是BI應用的數據基準，構建統一的數據倉庫，從而為管理會計BI應用打下扎實基礎。
第五，醫院按照管理會計體系和模型，搭建包含“財務和非財務”的大數據分析和輔助決策中心。利用數字化技術，梳理全院5年來近千份的經濟數據提取表，構建了政府會計核算分析體系、全面預算管理分析體系、多維成本管理分析體系和運營效率分析體系等經濟運行分析體系，通過系統算法、模型的處理，形成了成本管理分析、科室運營分析、專項成本分析等10個分析體系，從院長、總會、財務人員、科室負責人等多角色設計指標500余個，實現了圖、表聯動，多院區聯動。通過移動互聯技術，實現用戶實時動態數據查詢功能，構建實時數據交互的協同生態。通過提煉、萃取各類數據，形成醫院綜合運營、全面預算、科研經費管理、報賬效率分析和三級公立醫院績效考核等8張院級BI分析面板，支撐管理會計規劃、決策、控制和評價的閉環管理。
（六）數字技術應用
管理會計是在會計視角下，結合實際訴求，利用管理會計工具和方法，通過信息采集、處理、分析，為“管”和“理”提供決策支持，持續優化，不斷創造價值的過程。隨著“大智移云物區+5G”等數字化技術的迅猛發展，如光學字符識別（OCR）、機器人流程自動化（RPA）、數據挖掘（DM）、機器學習（DL）等，這些技術為管理會計的深入應用插上了翅膀。
原有的會計工作模式是在特定的時間段內，人工集中處理和加工各類業務信息。面對規則固定、可標準化的業務事項，RPA技術給出了強有力的解決方案。B醫院通過梳理業務規則，將數據和流程進行標準化處理，利用RPA機器人解決了跨系統、重人工、高重復的業務處理問題。基于管理會計應用導向和大量的數據產出，支撐醫院向戰略財務、業務財務的財務共享中心（虛擬）轉型。另外，通過移動應用等技術，統一系統門戶，滿足用戶隨時隨的操作系統的需求。未來，新技術的應用會讓管理會計的邊界不斷延伸，數字化技術將為管理會計提供更高效能和更多保障。
四、B醫院管理會計數字化建設成效
按照“戰略——預算——成本——績效”管理會計一體化思路，B醫院以“四算合一”結合內控為設計理念的管理會計數字化財務信息系統建設工作，對原有分散的經濟管理模式進行了本質上的改革創新，對原有的工作的流程進行了整體的優化提升，是管理會計與數字化應用的有機結合。圍繞管理會計主體系，醫院“先規劃設計，后穩步推進”，逐級推動、逐級壓實，通過全院、全員統一的系統應用建設，實現了財務管理效率逐步提升、業財務深度融合、持續創造價值的成效。第一，醫院在整體戰略導向下，形成了“戰略——預算——成本——績效”一體化管理會計應用體系，增強了管理會計主體系核心能力。第二，建立信息共享平臺，數據融合共享，將財務和業務有機融合，提升醫院“三個轉變”的基礎能力。第三，通過管理會計數字化轉型工作，再造管理流程，重塑業務內核，提升醫院管理服務能力，促進醫院“三個提升”的轉型落地。第四，形成了多維、標準統一的大數據輔助決策分析平臺，有力支撐了醫院高質量發展戰略轉變。第五，通過管理會計和數字化轉型工作，培養了一個講政治、能擔當、勇創新、務實效、強專業、善協作的智慧化管理團隊。
注：本文系財政部“北京大學口腔醫院經濟管理數據集成平臺與財務智能服務應用建設”項目（1005000000180009）研究成果。
參考文獻：
[1]劉勤．技術發展賦能會計變革[J]．會計之友，2021（19）：8-13．
[2]劉勤．我國管理會計信息化發展體系探討[J]．財會通訊，2017（22）：11-13．
