葉勁松/文
全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而正確指導經營活動，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。因此，全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法，是集計劃、控制、協調、激勵、評價等為一體的綜合貫徹企業經營戰略的管理機制。
近年來，隨著經濟全球化的發展，不少企業開始接受這一現代管理模式并且對其日益重視，同時越來越多的企業集團也已把全面預算管理作為集團化管理行之有效的突破口。
全面預算管理的核心在于“全面”，它具有3大特點：
“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業務預算、籌資預算和資本預算；不僅關注日常經營活動，還關注投資和資本運營活動。
“全程”是指預算管理流程的全程化，即不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。
“全員”是指預算過程的全員發動，包括兩層含義，一層是指預算目標的層層分解，人人肩上有責任，每一個參與者都要建立成本效益意識；另一層是指企業資源在各部門間的協調和科學配置的過程。
國有企業自1980年代末開始推行全面預算管理以來，至今進展緩慢。全面預算管理被視為只是部分先進、跨國企業集團的專用工具，許多企業認為全面預算是一項龐大的工程，涉及范圍和工作量巨大，推進起來困難重重，雖心向往之，卻總是躊躇不前。其實這是對全面預算管理推進工作在認識上存在某些偏差，對其內涵和內容的理解還不到位。
本文梳理了目前企業在全面預算管理推進中存在的幾個誤區，并提出了相關的對策，以幫助企業正確認識和理解全面預算，并盡快推進國有企業全面預算管理工作。
誤區一：集團內所有企業必須同步推進
在實踐過程中，不少企業集團認為全面預算既然核心在于全面，那么集團在導入全面預算管理時，母公司及全資子公司、控股子公司，甚至參股公司必須全部同步進行全面預算管理，即母公司與集團內所有層級的法人企業都要設立相應的全面預算機構，否則就不能實施；或者從集團層面和大型企業率先執行全面預算管理，取得良好績效后，再推廣到小企業。
集團企業一般規模大，各子公司特點千差萬別，跨區域、跨行業情況比較普遍，此外，各子公司股權性質和結構也有所不同，因此，集團在管理控制上有其復雜性。集團全面預算管理體系的建立、內容的確定和運作方式都比一般企業要繁雜，如果集團內部所有企業同步執行全面預算管理，形成一個比較完善的全面預算管理體系，需要多方面高度配合和默契協調，付出成本和代價也必然較高，由此，許多集團在審視自身的能力和控制力基礎上，對推進全面預算管理一緩再緩，無法實施有效的推進措施。
誤區二：全面預算管理應面面俱到
全面預算管理中“全程”這一特征，涵蓋了企業全部經營業務。因此，很多企業理解為，開展全面預算管理一開始就要將公司所有部門全部業務納入預算管理體系和控制的范疇，確定全面預算業務項目內容及實施方案對策，不論業務多么繁雜，業務性質之間有多大差異，都要實施全面預算管理。
由于集團業務一般都呈現多元化，在經營上，有的集制造、流通、科研、貿易和資本運作為一體，業務性質完全不同，并且不同業務面臨的市場環境、發展方向也不同。如汽車產業集團，其主業除汽車制造外，還會涉及汽車金融業務、汽車銷售和售后服務，如果將汽車制造、金融業務、汽車銷售和售后服務同時納入全面預算管理，就要建立不同的業務評價體系，并且隨著市場和宏觀環境變化，要不斷地對業務結構和預算指標進行調整與完善，以保證預算目標的實現，這對預算管理人員的專業水平要求非常高，且初期的工作量也非常大，是預算管理人員難以適應和應對的。
誤區三：全面預算管理要求一步到位
不少企業認為，全面預算管理是一項復雜的系統工程，進入門檻高、標準嚴，要求每一個環節都要具備較高的管理水平，將預算管理“全程”化理解為是對預算管理流程的全步驟和全方位的管理與控制，要對所有的環節如價值鏈、供應鏈、作業鏈都要具備較高的管理水平才能做到。也有部分企業將“全員”參與預算管理理解為開展預算管理的必要條件，認為企業上層、中層及所有員工皆為預算主體，每一個員工都要參與到預算編制、執行和控制的過程，才能形成一個完整的預算體系。
全面預算管理的確是一種集系統化、戰略化、人本化為一體的現代管理模式，當前，很多企業及其主管部門均認識到了全面預算管理的有效作用，很希望把預算管理作為企業內部控制的主要手段和工具，來實現“資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加”的目標。但由于存在上述觀念和認識上的誤區，導致很多企業把全面預算管理想得過于“高不可攀”，不敢嘗試這一有效的管理模式，從而阻礙了全面預算管理的推進工作。
對策一：從點做起，由點到面；個體完善，再向集團推進
從點做起。全面預算的特點是全面，我們也可以理解為是企業在一定范圍內的“全額、全程、全員”，小到企業的某一產業、某一事業部都可以作為全面預算的突破口。
從小企業做起。全面預算管理在小企業中更容易做起，由于小企業的業務集中，單一業務流程相對簡單，更易協調和配合，更容易實現全面預算管理目標。
如美國、日本、荷蘭和英國實行預算管理的企業占企業總數的比例分別為91%、93%、100%、100%。實行預算管理的企業中90%左右為小企業類型，由此看來，全面預算管理在國外小企業中普遍實施，而且成效明顯。
全面預算管理在一定范圍內或在小企業成功和完善后，積累了一定的實踐經驗，再由小到大，由點到面，積極穩妥地推進集團全面預算管理體系。
對策二：從簡單的業務起步，先易后難；不斷總結，逐步拓展管理范圍
如果一開始就以公司全部業務開展全面預算管理，實際效果可能并不理想，因為不同行業性質、不同業務特點、不同經營理念和管理模式都會使企業對全面預算管理的預期目標要求有所不同。
企業可以從實際情況出發，選擇簡單業務或者熟悉的業務開始，這樣可以充分了解并合理預計產品銷售市場，以及為完成產品而所需的人力、物力、財力等資源市場；在此基礎上找到行之有效的全面預算管理方法，以取得最佳效果。如汽車制造集團，可以從整車事業部開始做起，整車的業務流程相對簡單、成熟，企業能夠更好地協調關系，最大限度發揮出全面預算管理的作用，保證戰略目標和經營目標的實現。
從簡單的業務先行實施全面預算管理，企業可以在推行過程中不斷總結經驗，從中找出成績與不足，提高預算編制與過程控制能力，以有效推進下一步較為復雜業務的全面預算管理。
對策三：從核心部分做起，抓大放小；有的放矢，建立全面預算管理框架
全面預算管理體系是一個綜合性框架，但我們也可以將其拆分，從中找出適合企業特色的核心部分，分步驟、有重點地實施全面預算管理這一系統工程，不要急于求全、求成。
我們可以找出業務流程的重點環節作為核心實施預算管理，如：房地產最關鍵的支出是開發成本，控制的好壞直接決定著經營目標的實現與否，因此運用預算管理對工程成本進行事前預測、事中控制、事后考核成為必須。但如果項目很大，耗時很長，我們可以抓住一頭一尾兩個重要環節，就是重點做好事前成本預算、事后成本考核兩個步驟，適當做好中間環節事中控制，同樣能達到事半功倍的效果。
我們還可以根據企業的實際情況和業務特點，找到企業最核心部分建立核心框架。如：在勞動密集型企業，其特點就是人工成本占絕對比重，我們就以工資預算作為其核心預算；在投資性企業，業務特點就是對外投資，投資預算就是其核心預算。通過企業的核心預算，建立預算管理的核心框架，找到推進全面預算模式的突破口，以此來逐步完善企業全面預算管理體系，實現全面預算管理目標。
作者單位：上海市國資委統計評價處
