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 在事業(yè)單位改制的背景下，粗 放式的財務管理模式已不再適應改 制后企業(yè)發(fā)展。實現(xiàn)財務管理模式 轉變，讓財務管理人員從傳統(tǒng)模式 下的財務會計工作中走出來，利用 管理會計工具，通過分析、預測、 評價等方法，更好地為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī) 劃和業(yè)務發(fā)展提供財務服務，充分 發(fā)揮價值創(chuàng)造作用。財務管理轉型 不是一個簡單易行的過程，而是面 臨著諸多問題和挑戰(zhàn)。有必要采取 有效的對策，增加完善企業(yè)財務會 計功能，為企業(yè)的業(yè)務發(fā)展提供保 障。
一、事業(yè)單位改制中企業(yè)財務 會計向管理會計轉變的目的
財務管理轉型是科學變革，是 將更先進的技術應用于財務管理。 改變財務會計的工作方式，可以大 大提高工作質量和效率。信息時代 的大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算的發(fā) 展為企業(yè)決策帶來更多工具的同 時，也為財務管理帶來了挑戰(zhàn)，傳 統(tǒng)的財務會計工作已無法滿足企業(yè) 經(jīng)營發(fā)展的需要。為了彌補傳統(tǒng)財 務會計管理方面的不足，迫切需要 推動財務會計向管理會計的轉變。
（-）從財務會計到管理會計 的轉變
受事業(yè)單位管理模式以及傳統(tǒng) 思維模式影響，事業(yè)單位的財務管 理存在一定滯后性，更注重過程管 理和事后核算，缺乏有效的預測分 析機制，容易導致內(nèi)部決策錯誤。 例如，部分事業(yè)單位在投資時，沒 有進行多方充分調查論證，缺乏對 項目的可行性分析及經(jīng)濟效益預 測，投資較為盲目，降低了企業(yè)資 源的利用率。再比如，部分事業(yè)單 位對資產(chǎn)的管控，更多的強調風險 而忽視收益，缺乏國有資產(chǎn)增值創(chuàng) 收意識，導致資產(chǎn)管理收益不高， 效率低下。在事業(yè)單位改制背景下， 改制企業(yè)要轉變財務管理思路，注 重角色和工作的轉換，在落實會計 工作的前提下，將財務管理的重心 轉移到?jīng)Q策過程中，充分發(fā)揮財務 管理過程在企業(yè)管理和業(yè)務發(fā)展中 的作用，為公司管理層提供有價值 的決策支持信息，真正實現(xiàn)財務 管理從傳統(tǒng)的僅承擔會計職能的模 式，逐步向涉及分析、預測、前景 規(guī)劃以及對公司未來發(fā)展方向的經(jīng) 營評價的戰(zhàn)略財務轉變。
（二）從低效率向價值型轉 變
市場經(jīng)濟瞬息萬變，行業(yè)競爭 日趨激烈。事業(yè)單位改制的企業(yè)要 充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，采取低成本戰(zhàn) 略，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。事業(yè)單 位改制企業(yè)成本管控工作的實施， 要能夠挖掘內(nèi)部管理潛力，充分發(fā) 揮管理的帶動作用，實現(xiàn)全周期、 全要素成本控制。要打破傳統(tǒng)的低 效管理模式，實現(xiàn)內(nèi)生動力增強， 推動企業(yè)管理逐步向科學有效、降 本增效、經(jīng)濟效益增長轉變，通過 預算管控、制度管控、評價管控等 方式，量入為出，控制成本，規(guī)劃 利潤。通過對成本費用的事前籌劃、 事中控制、事后評價，起到降本增 效的作用。此外，不僅要著力控制 關鍵環(huán)節(jié)、把控重要崗位，還要建 立科學完整的績效考核體系，激發(fā) 員工的工作積極性，進一步加大對 價值鏈資本管理的重視，有效防控 資本風險。
（三）由粗放型向集約型轉變 目前，集約化管理主要體現(xiàn)在 優(yōu)化財務組織機制和資金集約化管 理，建立垂直的資金管理體系，實 現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金集中管理。為實現(xiàn) 開拓外埠市場的經(jīng)營戰(zhàn)略，我單位 分別在重慶、成都、雄安、廈門等 地設立分公司，為防范資金風險， 有效提高資金利用率，實現(xiàn)資金合 理配置，所有分公司資金收付均按 照預算管理模式，由總公司統(tǒng)一管 理，切實提高資金使用效率，保障 資金安全。
二、事業(yè)單位改制中企業(yè)財務 會計向管理會計轉型過程中存在的 問題
（-）與現(xiàn)代化財務管理體制 差距較大
大部分事業(yè)單位財務管理基 本上停留在事后描述和記錄經(jīng)濟事 件，并以報表等形式客觀反映和披 露。傳統(tǒng)事業(yè)單位在財務制度制定、 財務職能定位、員工崗位職責等方 面也基本停留在傳統(tǒng)財務會計的理 念上，創(chuàng)新突破相對較小，尚未形 成完整的、科學的財務管理系統(tǒng)。
（二）大額資金集體決策存在 問題
為響應中央號召，大部分改制 企業(yè)加強內(nèi)部控制，對"三重一大" 實行集體決策機制。加大對重大事 項、重大項目、重要人事任免以及 大額資金的管理控制。在集體決策 機制運行中，部分單位不考慮本單 位的實際情況，要么大事小情全部 上會，降低集體決策效率；要么大 額資金標準設計過大，一年也沒有 需要集體決策的大額資金業(yè)務。還 有的單位將大額資金化整為零，規(guī) 避集體決策程序，使大額資金集體 決策程序落實不到位。
（三） 財務核算不規(guī)范不統(tǒng)一
在會計核算方面，即使在同 —集團企業(yè)，各二級單位及其下屬 單位的會計制度執(zhí)行情況與會計核 算的設計上也不盡相同。有的執(zhí)行 會計制度按權責發(fā)生制進行會計核 算，有的實行事業(yè)單位會計制度按 照收付實現(xiàn)制進行會計核算，有的 按稅務開票制進行核算。在會計科 目設置上各不相同，在會計確認計 量、會計假設等方面也存在隨意性, 缺乏統(tǒng)一標準。
（四） 業(yè)務與財務融合不足， 內(nèi)部核算機制欠缺
隨著市場競爭的加劇和信息技 術的發(fā)展應用，傳統(tǒng)的財務管理模 式與企業(yè)的發(fā)展需要不相適應。財 務與業(yè)務工作脫節(jié)，業(yè)務與財務的 融合度不高。部門之間缺乏溝通、 信息共享與協(xié)作，生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務缺 乏事前、事中、事后綜合監(jiān)管，財 務管理存在滯后性。集團內(nèi)部單位 二級單位之間的內(nèi)部業(yè)務還按照事 業(yè)單位的行政指令操作，缺乏內(nèi)部 公司機制的核算，不利于調動業(yè)務 部門的積極性。業(yè)財脫節(jié)影響了內(nèi) 部決策的正確性，加大了內(nèi)部控制 的風險。
（五） 財務管理智能化滯后
部分單位因體制原因在信息管 理方面投入較少，信息化建設滯后， 缺乏有效的內(nèi)部信息管理，財務信 息處理基本處于會計電算化階段， 距離信息化還有很大距離，數(shù)字化、 智能化更是無從談起；經(jīng)營管理平 臺、OA辦公平臺與財務軟件互不 關聯(lián)，存在信息孤島現(xiàn)象；對發(fā)生 的各種業(yè)務信息的收集整理基本靠 人工完成，缺乏信息技術的支持， 降低了工作效率；全面預算管理， 成本管控、績效管理、財務分析等 工作質量低，不能滿足大數(shù)據(jù)時代 企業(yè)發(fā)展多樣化復雜的需求；缺乏 多維數(shù)據(jù)挖掘和分析，信息動態(tài)管 理效果差，影響和制約了財務管理 的效果。
三、事業(yè)單位改制推進企業(yè)財 務會計向管理會計轉型的有效對策
（-）財務人員的綜合素質亟 待提高
財務人員的綜合素質直接影響 企業(yè)管理會計工作的質量。根據(jù)財 務人員的特點，主要可以從以下三 點入手：一、財務人員樹立轉型 思維，使財務管理成為財務人員發(fā) 展的主要方向，高層領導應樹立財 務管理思維，讓財務管理更好的服 務于企業(yè)決策；二、加大財務人員 技能培訓力度，聘請財務專家深入 分析公司現(xiàn)狀，組織財務管理人員 專業(yè)培訓活動，提高財務人員綜合 管理能力及解決問題的技巧；三是 建立財務人員考評機制，創(chuàng)新績效 考核方式，有效鼓勵財務人員向管 理會計方向發(fā)展。
（二）發(fā)揮高質量財務信息 在決策中的作用
高質量的財務信息管理對企 業(yè)管理會計中財務數(shù)據(jù)和信息的準 確、高效的整合和分析起到了極大 的輔助作用，從而提高了企業(yè)管理 會計工作的質量，增強了對決策的 支持。一是加強全體管理人員對財 務管理信息化建設的認識，給予足
夠的重視，保證企業(yè)在財務管理信 息化建設中投入資源的充足性，從 而促進企業(yè)的財務管理信息化建 設；二是向全體員工宣傳信息管理 在業(yè)務發(fā)展中的重要性和作用，明 確業(yè)財一體化系統(tǒng)的全員參與和功 能共享，完善績效考核，建立有效 合理的獎懲機制，激發(fā)業(yè)務人員參 與財務管理信息化建設的主動性和 積極性，形成多維度、多層次的信 息系統(tǒng)；三是提高財務人員對財務 信息有效利用的能力，提高對數(shù)據(jù) 和信息的敏感性，對業(yè)財信息進行 有效加工，通過分析、預測、規(guī)劃、 評價等手段，形成對財務信息的有 效利用，使財務信息能夠為各項決 策提供支持。
（三）建立功能完備的組織 架構和運行機制
根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，建立功 能完備的組織架構和運行機制，同 時構建先進的財務管理體系，組織 架構和運行機制的建設要承接企業(yè) 的發(fā)展戰(zhàn)略，進而對組織架構進行 科學合理的設計，形成精簡、透明、 均衡的運行機制。分解管理層級， 明確各業(yè)務部門的職責和權限，加 強各部門之間的溝通交流，相互協(xié) 調配合，更加高效地開展各項管理 工作。組織架構和運行機制的完善, 為推動財務會計向管理會計的轉變 提供了重要支撐。對于管理和財務， 要明確兩者的權責界限，合理分配 權責。財務會計人員的權力和職責 從財務會計延伸到管理會計。在會 計工作中應用相關軟件和程序，自 動收集、傳輸和匯總財務數(shù)據(jù)和信 息，同時進行分類和統(tǒng)計。財務部 門將處理后的數(shù)據(jù)和信息傳遞給其 他部門，為企業(yè)開展各項業(yè)務管理 任務提供參考，使財務部門和業(yè)務 部門高度融合，有利于企業(yè)的精準 決策。
向現(xiàn)代化財務管理轉型，對事 業(yè)單位改革中財務管理創(chuàng)新起到了 積極的推動作用。改變了財務會計 的工作方式，進一步提高了工作質 量和效率。由于企業(yè)內(nèi)部的一些問 題，影響了從財務會計向管理會計 的轉變。提高財務管理人員的綜合 素質，發(fā)揮高質量財務信息在決策 中的作用，建立運行良好的組織結 構和運行機制，可以有效促進管理 會計在事業(yè)單位改制企業(yè)中的廣泛 應用。
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