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李惠雅
一、成本管理概述
成本管理是指企業生產經營過 程中各項成本核算、成本分析、成 本決策和成本控制等一系列科學管 理行為的總稱。成本管理由成本規 劃、成本核算、成本控制和業績評 價四項內容組成。
(―)成本管理的含義
廣義成本不僅包括產品物質成 本、人工成本、運輸成本，還包括 稅費成本、預防成本、資金成本、 時間成本、信用信譽成本、風險成 本等隱性成本。
管理是貫穿于產品乃至企業的 全生命周期的一種活動。從企業設 立戰略目標、經營宗旨開始到具體 產品的’‘預測-決策-設計開發- 投產-銷售"，直至企業壽命終止。
廣義成本管理體現的是主動 性、全面性、超前性，注重隱性成 本。狹義成本管理活動主要集中在 產品生產周期，注重生產過程中的 成本控制，體現被動性，局部性和 事中控制，著重于產品本身顯性成 本控制。
(二)成本管理的目標
成本管理的目標是充分動員和 組織企業全體人員，在保證產品質 量的前提下，對企業生產經營過程 各個環節進行科學合理的管理，力 求以最少生產耗費取得最大生產成 果。這也正符合企業經營的最基本 目標一企業價值最大化。成本管 理的目標更是需要符合企業的戰略 目標要求。
成本管理作為企業管理的一 個重要組成部分，對于促進增產節 支、加強經濟核算，改進企業管理， 提高企業整體管理水平具有重大意 義。
二、小微企業成本管理現狀
(―)小微企業成本管理特點
小微企業是小型企業、微型 企業、家庭作坊式企業、個體工商 戶的統稱，納稅時通常按照企業從 業人員W 300人，應納稅所得額 W 300萬，資產總額W 5000萬的 "三三五指標'’劃分，從而享受稅 收優惠。企業主通常給自己的企業 歸類為規模小、人員少、利潤更少 的單位組織。因此，小微企業在成 本管理過程中，很難做到廣義成本 管理，做好成本控制就很難得，更 難做到全員參與、全局執行、全過 程控制。
某機具配件廠A廠從創業初 期至今，經營收入從100萬/年- 目前3000萬/年；利潤水平從初 期在盈虧邊緣掙扎，到頂前20-30 萬/年微利，是名副其實的小微企 業。配件廠工人以技術型農民工為 主，管理人員多是老板的親朋，創 業初期企業的組織結構松散、人員 能力參差不齊。配件廠地處京津冀 中心地帶，近年得益于國家發展基 礎建設，企業也得到了迅速的發展。 老板自2015年開始加強了以成本 管理為核心的企業管理，重新梳理 了組織機構。現以A配件廠為例， 簡單分析小微企業中的成本管理活 動。
(二)小微企業成本管理的不 足
1. 成本管理意識不足
(1 )企業主不愿全員參與成 本核算。某些企業主本身對成本管 理非常熱情，熱衷于親自掌握成本 控制，不愿太多員工參與其中，這 就形成了小微企業簡單粗糙的成本 管理現象。
例如：A廠并不掌握特別先進 的技術，出于對自身簡單商業秘密 的保護，企業主不愿全面放手全員 參與成本管理。
(2) 財務人員不敢參與成本 管理。一般企業成本核算歸屬于財 務部門，出現問題也會問責于財務 部門。通常，小微企業對財務部門 建設并不重視，缺乏專業的成本核 算人員。財務部門對成本核算的全 面全過程參與因而受限。配件廠老 板自2015年就有進行成本核算的 計劃，2018年才有初步核算的嘗 試。
(3) 其他部門人員不想參與 成本管理。成本管理就是降低支出， 也就意味著降工資，這是小微企業 員工的普遍認知。這種認知使員工 對成本管理沒有主動性，甚至拒絕 配合成本管理活動。A配件廠老板 初期的成本管理計劃觸動了一些老 員工利益，引發了一次離職小高潮， 企業存活更重要，2015年的成本 核算因此夭折。
2. 缺乏有效的全過程管理。成 本管理是從企業設立開始直到企業 壽命終止的全過程的管理活動。其 無時不刻存在于企業的各個層面、 各個部門、各個工作環節，關系到 每一個人，包含成本預測T成本規 劃方案T成本決策T成本預算T成 本控制T成本核算T成本分析T成 本評價T成本方案調整，這樣一個 PDCA大循環，很多大企業都很難 做到，小微企業能做到的微乎其微。
(1)成本管理缺乏計劃性。 成本規劃是根據企業的競爭戰略和 所處的經濟環境制定的，也是對成 本管理做出的規劃，為具體的成本 管理提供思路和總體要求。從成本 預測開始直到成本預算是成本管控 的前提。成本預測是根據歷史成本 資料和有關經濟信息，分析當前技 術經濟條件，外界環境變化及可能 采取的管理措施運用定量分析和定 性分析的方法，對未來成本水平及 發展趨勢的成本水平，成本目標進 行預計和測算。成本預測是進行成 本管理的起點，對把握未來成本發 展變化方向，妥善安排資金有著重 要的作用，對于挖掘降低成本潛力， 提高經濟效益以及正確進行生產經 營決策具有十分重要的意義。很多 小微企業缺乏成本規劃的意識，企 業主認為自己一切心中有數，不需 要浪費時間。
(2 )成本核算缺乏效率性。 小微企業的財務人員并不充沛，專 業水平有限，經常把成本核算做成 成本統計；受軟硬件設備及協調能 力影響，財務人員很難從其他部門 及時準確地收集到成本核算和分析 的基礎信息。
(3 )成本控制缺乏協同性。 成本控制是利用成本核算提供的信 息，采取經濟、技術和組織等手段 實現降低成本或成本改善目的的一 系列活動。業績評價是對成本控制 效果的評估，目的在于改進原有的 成本控制活動和激勵約束員工和團 體的成本行為。小微企業的組織架 構扁平化，決策執行效率高，直屬 企業主領導的部門管理者們能夠出 色的完成老板分配的具體工作，但 缺乏全過程管理的協同性。
例如：某鋁合金廠倉庫內不同 規格原材料碼放有序，但流動性差； 庫存商品賬賬相符、賬實相符，但 不管是財務部門還是生產部門，甚 至物流部門沒有誰提出過任何處置 漸凍商品的建議。公司盲目擴張生 產規模，應收賬款暴增，應付賬款 積累，由此引起一系列的資金鏈隨 時斷裂、企業信用員工流失問題。 此案例充分體現了小微企業中存在 的成本管理無規劃，成本控制中部 門間各自為政，缺乏配合協同性。
3. 成本管理執行效率差
(1) 管理中層對成本管理制 度缺乏執行效率。某些小微企業 在創業期間沒有嚴格的管理制度， 當企業步入正軌，這種靈活的管理 方式成為企業發展的瓶頸，尤其是 和老板一起創業的員工很難接受制 度約束，更不用說全面執行成本管 理制度。
(2) 財務人員成本管理執行 效率低。企業成本管理活動通常是 財務部門牽頭，而財務人員的地位、 專業水平和溝通能力使其不能成為 一個成本策劃、預算、執行過程中 的好的主持人，而往往會充當執行 缺位者的臨時執行人。
(3) 其他人員缺乏成本管理 執行效率。企業中出現問題，誰應 該解決問題？是問題的制造者還是 問題的參與者，抑或問題的發現 者？誰是問題的主體責任者？小微 企業長期存在的現象就是"誰發現 問題，誰解決問題"。造成成本管 理制度在執行時，上有制定政策， 下有執行對策，執行結果與我無關 的普遍現象。
三、小微企業成本管理的改進 措施
（一） 加強企業成員對成本管 理意識
1. 全員參與原則。企業的任 何人、任何事處處都與成本有關， 成本控制是全體員工的共同任務, 只有通過全體員工協調一致的努力 才能完成。成本管理不局限于生產 耗費活動，還包括產品設計、工藝 安排、設備利用、原材料采購、人 力分配等產品生產、技術、銷售、 儲備和經營等各個領域。參與成本 管理的人員不僅是專職成本管理人 員，還包括各部門的生產和經營管 理人員。
2. 領導推動原則。成本管控 涉及全體員工，必須由最高管理層 推動。
3. 人力資源的素質提升和合 理配置。企業舉辦成本管理等各項 企業制度的培訓、宣傳；鼓勵全員 參與企業各項管理活動，搭建合理 內控平臺，使成本管理制度具有可 執行性，可評價性。
（二） 切實有效的全過程成本 管理
成本管理包括成本預測、成本 決策、成本計劃、成本核算、成本 分析、成本考核與成本檢查等內容, 它們在管理活動中互相配合，互相 依存而形成一個統一的管理體系。
成本管理的目的就在于降低產 品成本，增加贏利。為了提高企業 的成本管理水平，保證目標利潤的 實現，我們的工作不能只停留在繁 瑣的成本計算和事后成本分析上， 即成本管理不能只反映實際耗費和 分析成本降低原因，而要著眼于未 來，在日常經濟活動中，對各環節 的成本指標加以控制，進而實現這 個目標。
有效的內控搭建是企業全面執 行成本管理工作的基礎，使內部控 制平臺實現信息化、全方位、全過 程貫穿于企業的各層級、各部門。
1. 生產任務確定之前，重點 是成本規劃。成本預測是對企業資 金耗費活動及其效果的事前控制， 涉及到市場情況、生產技術，生產 組織及經營管理的各個方面。包括 長期成本預測與短期成本預測。長 期成本預測是在企業的生產經營規 劃過程中，對各種方案的資金耗費 水平進行預測和評估，包括：（1） 新建、擴建、改建或確定技術，措 施方案的預測；（2）新產品設計 與老產品改進的成本預測。
短期成本預測是生產過程中， 為了有效地控制各種勞動耗費，以 降低成本為目標所作出的相應預 測。
A配件廠根據配件產品的市場 情況和和企業在同行業競爭力，以 及歷史成本信息，首先確定產品質 量定位，預測銷售情況，據此編制 相應的生產、采購等預算。
例如：A配件廠早期出于產品 美觀并有行業特色，出廠前噴涂明 黃色油漆。近幾年國家更加注重環 保，2016年開始無封閉噴漆屬于 環保禁止項目，為了配合政府倡議， 配件廠設計部門提議變更配件生產 流程，取消兩道噴漆環節，銷售部 門進行客戶調研，配件產品是在地 下使用的消耗品，無噴漆不影響產 品使用效果。根據銷售部門提供的 調研結果、更新的生產流程、材料 定額和工時定額以及重新預測銷售 收入數據財務部門重新調整了相應 預算指標。本次生產工藝的調整大 幅降低了人力成本，提高了完工效 率，體現了從成本預測到成本預算 調整的PDCA大循環。降低的成本 讓利于客戶，又擴大了市場，實現 了企業與客戶的共贏。
2. 生產制造環節-重點是成 本控制
（1 ）為了充分發揮成本控制 的作用，應注意以下幾點：要對成 本形成全過程進行全面控制；要進 行全員控制。必須從人力、物力和 財力使用的效果來衡量，考核各項 成本支出是否符合以盡可能少的勞 動消耗取得盡可能大的經濟效果， 從而達到降低成本的最終目的；要 有助于未來工作改進和成本降低， 而不是單純地為了確定實際成本支 出的超支和節約；必須有一整套健 全的管理制度同它相互配合；必須 按例外管理原則，重點剖析例外差 異。
（2 ）成本控制首先要指定其 標準，明確各責任部門應分擔的經 濟責任。將成本計劃任務分解為許 多小指標，層層落實；然后各部門 執行該標準，根據成本指標審核成 本支出，制定增產節約措施，保證 成本計劃的實現；再次，確定差異, 分析差異形成的原因及影響因素， 并明確責任采取措施調整差異；最 后，考核獎懲，把成本指標的考核 納入經濟責任制，與獎勵掛鉤。
例如：A配件廠根據產品均為 非標，不能大量生產，確定了以銷 定產、JIT （即時生產）、零庫存 的成本管理的總原則，制定了相應 的成本管理制度，實施了一系列的 降本增效措施，如：生產車間實行 計件工資制，將產品單位成本分解 落實到從車間主任到每一位焊工及 輔料制作的每一個操作崗位。產品 制作以電焊為主，約占整體生產工 時的70%，要求每個完工產品打 上焊工工號鋼印，因焊接質量問題 返修的產品，維修成本的20%在 每月獎金中直接抵扣；大型輔件生 產崗位，按照簡單計件進行每月獎 金的核算；其他崗位按照工作完成 程度核算，工人生產的輔件與完工 產品質量和數量由車間主任統計并 與車間主任的年度、月度生產獎金 掛鉤。
制定成本控制標準是成本控制 的先決條件，成本控制標準包括品 質標準和數量標準兩類。配件廠的 產品為非標產品，品質標準按照產 品適用地質層類別制定了分類產品 質量手冊；數量標準以定額為控制 標準，即以工時、材料消耗、費用 定額作為成本控制的標準。
3. 供應、銷售與物流環節- 成本預算的始終。在保證產品市場 核心競爭力的前提下降低產品單位 成本：統一規劃產品的交付時間、 質量和成本，同時做到更快、更好 和更便宜，要在無損于產品質量的 條件下降低產品的單位成本。
小微企業組織機構相對簡單， 人員配置較少，銷售和采購及物流 環節均由老板親自控制，這也是大 多數小微企業簡單有效的管理方 法。制定了相關銷售、采購及物流 的內控制度，在此列舉一二。
（1 ）銷售政策為代理人+傭 金制：總經理辦公會根據客戶類型 討論確定銷售人員的代理價格，設 定公司統一銷售價格上限，財務部 根據政策對銷售人員利潤和傭金按 次計算按月結算。
2）主要原材料供應商由總
經理辦公會審核資質，簽訂長期采 購合同，定期供應，倉庫驗收；因 安全需要消耗性輔料、生產工具等 均為指定供應商定期供貨。日常消 耗品由采購部門自行采購，定期報 銷。
（3）物流采用承包制，日常 運輸由專人負責，按照目的城市設 定價格標準，大批量運輸由承包人 詢價專業網絡運輸平臺，由總經理 和銷售部門確認資質和價格。
（三）成本管理的貫徹與執行
1. 確定合理的成本目標。企 業要根據現有的設備條件、生產能 力、技術水平、歷史成本、市場供 需狀況、國內外同類企業產品的成 本等信息，確定一個有競爭力的成 本目標。
2. 確定合理的成本底線。在 產品正式投產前，企業對產品設計、 工藝制造、材料選用、設備購置、 市場需求、營銷渠道進行綜合的技 術經濟分析，判定自己產品的最低 成品。
3. 建立科學的成本控制體系。 為實現預測的成本目標，要將目標 成本進行層層分解，落實到各個部 門、各級單位和個人，建立分口、 分級控制的責任制，并在生產經營 中對各種資源消耗和費用開支按照 預定的標準進行控制，保證預期的 成本目標的實現。
4. 加強成本分析與考核。在 一定時期終了，將實際成本數據與 預定成本目標進行分析對比確定成 本超支，節約的數額和幅度，并聯 系生產技術、生產組織和經營管理 等方面的因素，具體分析差異形成 的原因和責任歸屬，據以對有關責 任部門和人員進行考核和獎懲。
成本管理是小微企業生存發展 的基礎，任何時候任何情況下都不 容忽視，只有加強成本管理，建立 健全成本管理體系，努力降低產品 成本，才能提高企業經濟效益，為 企業創造良好而有利的生存條件。
作者單位天津華尚新路德汽 車技術有限公司
