精品久久久久久无码中文字幕一区,狠狠做深爱婷婷久久综合一区,国产精品-区区久久久狼

 通過績效管理 ，企業(yè)可以激發(fā)和調(diào) 動員工的積極性 ，提高價值創(chuàng)造力 ，有效 地提升經(jīng)營管理工作水平 ，實現(xiàn)可持續(xù) 發(fā)展 。 績效管理的主要工具有關(guān)鍵業(yè)績 指標法 、經(jīng)濟增加值法 、平衡計分卡 、360 度績效評價等 。
其中 ，平衡計分卡提供一個綜合的 績效管理框架 ，將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化 為一系列可測試的績效目標 ，以此設計 一整套可操作的績效管理行動 ，開展企 業(yè)績效管理工作 。 它不僅可以有效衡量 企業(yè)過去的績效 ，而且能前瞻性 、系統(tǒng)地 評估投資經(jīng)營決策 。
平衡計分卡在績效評價中的應用
一是規(guī)劃戰(zhàn)略愿景 。 規(guī)劃戰(zhàn)略愿景 是平衡計分卡的前提和基礎 ，是企業(yè)方 向性的決策 。其作用在企業(yè)管理中尤其 重要 。 運用平衡計分卡 ，必須高度重視 戰(zhàn)略愿景規(guī)劃階段的工作 。
首先 ，企業(yè)需要充分地分析內(nèi)外部 環(huán)境 、自身能力 ，對時勢進行綜合研判 ， 明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位 ，確定自己的發(fā) 展戰(zhàn)略愿景 。 其次 ，企業(yè)在規(guī)劃明確的 戰(zhàn)略愿景前提下 ，再將其轉(zhuǎn)換成具體的 業(yè)績標準 ，從而使自身長期發(fā)展有一個 更加明確并可以測試的目標 。
二是分解績效目標 。分解績效目標 是將總體可測試目標進一步分解為各層 級 、各部門 、各崗位具有可操作性的具體 目標 。 在總體目標的統(tǒng)領(lǐng)下 ，企業(yè)依據(jù) 預期規(guī)劃的進程 ，提出里程碑事件 、階段 性目標 ，并對其進行分解或整合 ，形成持 續(xù)性 、可操作的年度階段目標 。 通過績 效目標分解 ，將總體目標有機地劃分為 前后相連 、可量化的多個短期目標 ，并使 企業(yè)總體目標分階段地體現(xiàn)為層級目 標 、部門目標和崗位目標 ，從而實現(xiàn)長期 目標多階段具體化 。
三是構(gòu)建指標體系 。 指標體系的構(gòu) 建 ，是運用平衡計分卡最難的一關(guān) 。 平 衡計分卡指標體系的構(gòu)建應圍繞績效目 標 ，從財務 、客戶 、內(nèi)部業(yè)務流程 、學習與 成長4個維度 ，確定相應的評價指標 。在 具體的構(gòu)建過程中 ，應從企業(yè)實際出發(fā) ， 平衡企業(yè)各考核指標 。 同時，為反映評價 指標對績效目標的貢獻或支持程度，要分 配指標的權(quán)重 。 權(quán)重一般設定為 5%— 30%，對特別重要的指標可適當提高 。
四是設置標準體系 。設置標準體系 是根據(jù)已構(gòu)建的指標，分別設定其對應的 目標值，并根據(jù)情況變化或設置不恰當對 目標值進行調(diào)整的程序 。 通過評判指標 體系中各項指標實測值與對應的目標值 之間的差異，評定是否達到績效目標或達 到績效目標的程度 。 目標值應具有挑戰(zhàn) 性和可實現(xiàn)性 ，可設定基本目標值 、挑戰(zhàn) 目標值等類似目標層級 。為了達成目標， 目標值確定后，應設置內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重 大變化 、自然災害 、突發(fā)衛(wèi)生事件等不可 抗力因素對業(yè)績完成結(jié)果產(chǎn)生的重大影 響 ，或認識存在偏差致使目標無法實現(xiàn) 時，對目標值進行調(diào)整的程序 。
五是實施行動方案 。 構(gòu)建完平衡計
分卡的績效管理系統(tǒng) ，就需要企業(yè)在日 常經(jīng)營管理過程中持續(xù)地實施行動方 案 。 在實施過程中 ，需要高級管理人員 直接參與 ，推動各層級部門全面展開;也 需要動員企業(yè)全員參與 ，如采用自評與 互評相結(jié)合的參與方式 ，并在參與的過 程中進行有效的溝通 ，使其在實施過程 中有效化解分歧 。 同時 ，在實施過程中 應選擇適當?shù)目冃Э己祟l率 ，如果考核 周期過短 ，則數(shù)據(jù)變動不顯著 ，導致重復 填報 ，使考核流于形式 ，甚至導致相關(guān)人 員疲于應付;考核周期過長 ，則不能促進 短期目標按時實現(xiàn) ，達不到績效考核的 預期目的 。
運用平衡計分卡進行績效管理建議
鑒于平衡計分卡自身的優(yōu)缺點 ，為 了使平衡計分卡更好地服務于績效管理 ，企業(yè)需要從以下幾個方面努力 ：
一是立足于自身 ，合理制定平衡計 分卡 。 基于平衡計分卡進行績效管理是 一個系統(tǒng)的 、復雜的工程 ，對于使用平衡 計分卡的企業(yè)而言 ，使用得當 ，會獲得事 半功倍的效果；使用不當，則會半途而廢， 甚至付出沉重的代價 。
首先 ，企業(yè)應立足于自身 ，結(jié)合實際 現(xiàn)狀 ，綜合分析自身的企業(yè)文化 、管理體 系 、人力資源 、成本效益等多方面的因 素 ，研究引入平衡計分卡進行績效管理 的必要性 。 其次 ，企業(yè)應從自身實際出 發(fā) ，綜合考量 ，制定適合自身的平衡計分 卡體系 ，使依此實施的績效管理具有可 行性 。 再其次 ，企業(yè)應當根據(jù)自身的組 織結(jié)構(gòu) 、崗位設置 、人員安排等方面 ，建 立合理的指標體系 ，使績效管理具有適 宜性 。 最后 ，企業(yè)應當根據(jù)自身的人員 結(jié)構(gòu) 、經(jīng)營狀況等因素制定扎實的行動 方案 ，合理地設定考核體系 ，既不能流于 形式 ，也不能成為企業(yè)負擔 ，使之確實具 有實用性 。
二是規(guī)劃愿景 ，明確績效考核的方 向 。平衡計分卡在績效管理中得到廣泛 的應用 ，發(fā)揮出其巨大的使用價值 ，但不 乏使用失敗的案例 。 失敗的重要原因是 企業(yè)沒有提出自己發(fā)展的戰(zhàn)略 、愿景 ，或 是提出的戰(zhàn)略 、愿景不明確 。 一旦企業(yè) 缺乏明確的發(fā)展愿景 ，平衡計分卡在實 施過程中將相應缺乏目標性 ，導致績效 考核失去行動方向 ，也就無法分解評價 目標 、設定評價標準 、實施評價方案 ，最 終導致績效考核的關(guān)注點落腳在依據(jù)財 務指標進行業(yè)績評價的傳統(tǒng)模式上 ，使 績效考核失去平衡 ，也就失去引入平衡 計分卡的意義 。 三是更新觀念 ，正確認識平衡計分 卡 。平衡計分卡的宗旨是幫助企業(yè)全體 人員就企業(yè)的使命 、愿景 、長中短期目 標 、戰(zhàn)略行動達成一致 ，并將平衡計分卡 作為一種溝通工具 ，使各個職能部門及 其管理人員更加明確自己在企業(yè)經(jīng)營發(fā) 展中的權(quán)責 ，確保戰(zhàn)略的實施 。 因此 ，借 鑒平衡計分卡 ，不應該只將它作為一種 改進的具體評價方法 ，更重要的是建立 戰(zhàn)略性的業(yè)績評價體系 ，逐步形成一種 新的管理理念 。
首先 ，企業(yè)高層必須認可平衡計分 卡 ，并直接參加實施 ，推動平衡計分卡的 落實 ，才能避免平衡計分卡的運用流于 形式 。其次 ，中層人員應當全力支持 、主 動參與 ，在行動上與高層保持高度一致 ， 使平衡計分卡的運用落到實處 。 最后 ， 企業(yè)應加強宣傳 ，通過溝通和培訓 ，使全 體員工了解平衡計分卡 ，提高對平衡計 分卡的認知度與認可度 ，使平衡計分卡 全面推開 。 通過各層級人員達成共識 、 相互溝通 、相互協(xié)同 ，使企業(yè)上下齊心協(xié) 力 、全員參與 ，共同推進績效管理 。
四 是 夯 實 基 礎 ，完 善 信 息 系 統(tǒng) 支 持 。 推行平衡計分卡是一項繁瑣浩大的 工程 。 通過平衡計分卡有效全面地實施 績效管理 ，涉及大量指標數(shù)據(jù)的收集和 存儲 ，并進行相應的提取 、分析 ，其工作 量較大 ，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)可能難以應 對 。 因此 ，企業(yè)應建立高效集成的信息 系統(tǒng) ，為平衡計分卡的運用提供信息支 持 。 同時 ，平衡計分卡系統(tǒng)性強 、涉及面 廣 ，對信息系統(tǒng) 、管理能力有較高的要 求 ，企業(yè)需要在培養(yǎng)和提升現(xiàn)有技術(shù)人 才的同時 ，引入具備現(xiàn)代信息技術(shù)運用 能力的人才 。