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我國經濟新常態步入新階段，為適應經濟結構性調整趨勢，中央企業進入全面深化改革階段，經營業態多元化，新的產品、業務、商業模式不斷涌現；圍繞核心主業，整合資源，組建多領域專業化子公司，以集團化形式經營；同時，在“一帶一路”倡議的影響下，加快“走出去”的步伐，海外業務進一步擴張。
面對競爭激烈的全球化市場和復雜多變的經營環境，央企的管理者們也投眼于管理模式的創新，期望形成應對全球競爭的管理能力。財務部門應主動轉型求變，從戰略高度及經營視角提供管理決策支持，提升企業國際競爭力。財務共享服務為財務轉型提供了先決條件，通過流程再造與技術創新，在成本節約、合規內控、風險管理、以及變革推動等多方面有效發揮作用。本文通過對標世界一流，為央企財務共享服務中心的建設提供借鑒和參考。
中央企業建立財務共享服務中心的概況
在中國，共享服務模式最先應用于中興通訊、華為、海爾等全球化企業。2013年，在財政部和國資委的政策鼓勵下，央企財務共享服務建設呈快速發展趨勢。截至2019年5月31日，國資委出資的97家央企中，48家已建立或正在建立財務共享服務中心（49%），49家尚未建立（51%），幾乎各占一半。
從建設階段來看，我們將央企財務共享服務中心分為如下四類：
已建立（31家，32%）：已完成集團或多個下級單位共享服務中心的建設并上線運營。
初步試點（6家，6%）：在集團層面或下級單位中，僅完成個別單位的試點工作，還未推廣；或僅上線了信息系統，人員與業務未集中。
規劃中（11家，11%）：集團或下級單位已啟動財務共享服務中心項目，但未上線。
未建立（49家，51%）：沒有任何資料表明該企業建立了（或規劃建立）財務共享服務中心。
從37家已上線的企業來看，央企財務共享服務的建設呈現出三個特點：
共享服務中心運營時間較短
由于財務共享服務模式在中國企業中應用時間不長，從2013年才進入快速發展階段，因此，央企共享服務中心運營時間普遍較短。已上線運營的37家央企中，65%的財務共享服務中心成立不到3年，運營5年以上的只有19%。
半數以上央企選擇下級單位各自建立共享服務中心
央企建立共享服務中心采用不同的戰略布局，多數央企的下級單位各自建立共享服務中心（23家，62%），或者集團層面建立統一的共享服務中心（9家，24%），少數企業分區域建立多個共享服務中心（3家，8%），或按業務板塊建立多個共享服務中心（2家，6%）。
1.集團統一的財務共享服務中心
集團統一的財務共享服務中心（9家，24%）：將整個集團各單位的財務流程集中至一個共享服務中心來處理。以東方航空為例，集團建立一個財務共享服務中心，直屬集團管理，便于總部管控和統一標準。
建立集團統一的財務共享服務中心，有利于財務流程、數據標準、信息系統在集團內的統一，更能發揮規模效應；同時管理難度大，管理者更有動力提升運營管理和自動化水平。但在建設初期需考慮各單位的業務差異，全面進行流程再造與系統規劃，實施難度最大。
2.區域型財務共享服務中心（集團統一管理）
區域型財務共享服務中心（3家，8%）：將企業集團不同單位按照地理分布劃分為不同的區域，將財務流程集中至就近區域的共享服務中心進行處理。以中石油為例，北京共享服務中心承擔管理職能，西安、大慶、成都三個區域中心負責不同區域的財務核算工作，同時，設置多個服務部為區域中心提供輔助支持。
區域財務共享服務中心流程標準化難度相對較小，較充分地實現規模經濟。同時，共享服務中心靠近所服務的業務單位，溝通便利；在建設初期，實現人員的集中相對較容易。
3.下級單位單獨建立財務共享服務中心
一些企業選擇下級單位作為財務共享服務中心試點，成功運營后逐漸推廣至全集團。有23家央企選擇此模式，占比約62%。以中國鐵建股份有限公司為例，各下屬單位成立單獨的財務共享服務中心，為自身提供服務。
這種模式下，各業務單位可設計符合自身特點的業務流程，建設難度相對較小，能快速建立樣板店，有利于成功經驗在集團內的迅速推廣，但難以充分發揮規模效應。
4.按業務板塊建立多個財務共享服務中心
一些企業經營范圍廣、產業鏈復雜，根據業務相似性，建立業務板塊財務共享服務中心。以華潤集團為例，各業務板塊分別建立共享服務中心，為自身提供服務。
華潤（集團）有限公司和國家開發投資集團有限公司選擇此模式，占比約6%。
這種模式易于進行同類業務流程的重構與優化，在同一業務板塊中，易于復制和推廣。
多數共享服務中心尚未成為子公司
央企財務共享服務中心在集團或企業內部的組織模式可以分為三類：
（1）企業或企業集團的一個部門，屬于財務部下屬部門或平級部門。
（2）企業或企業集團的事業部，獨立于財務部門，通常不僅提供財務共享服務，屬于多職能中心。
（3）集團下屬獨立公司，作為法人形式獨立運營，集團內部各個單位提供服務，需要與被服務對象簽訂服務水平協議并進行結算。
據可獲得的資料來看，大多數央企財務共享服務中心的模式是集團或下屬單位的一個部門，極少數已經成為獨立公司。例如，中石化財務共享服務中心已成立獨立公司并進行結算。而中國交通建設集團有限公司（中交一公局）、中國航空油料集團有限公司、中國廣核集團有限公司的共享服務中心屬于集團（企業）內部事業部，并進行內部結算。成為獨立公司后，共享服務中心在組織結構、信息系統等方面有更多自主權，更關注客戶服務及經營管理，進而促進成本降低、提升效率和質量。
與世界一流企業財務共享服務中心的對標分析
世界一流企業需要卓越的財務管理能力加以支撐。財務共享服務中心的建立，讓跨國企業能夠整合全球資源，從而促進流程標準化，強化風險管控。
在跨國企業中，如IBM、GE（通用電氣），Shell（殼牌）、Siemens（西門子）、Schneider（施耐德）、ABB等均建立了財務共享服務中心并成熟運營多年。以下將從五個方面對標分析，為央企建立共享服務中心提供借鑒。
財務共享服務中心的戰略布局
外資企業中成熟的共享服務中心服務范圍覆蓋全球分支機構，其戰略布局主要分為以下三種：
（1）專長型共享服務中心，設置單個或單類業務流程的共享服務中心。IBM在全球設置22個流程中心，提供財務、HR、IT等服務，例如其在都柏林建立全球現金管理中心、在斯洛伐克建立全球固定資產中心等。
（2）區域型共享服務中心，負責區域內相關或相似業務的處理，更能發揮規模效應。GE、Shell、Schneider、ABB、Citibank等在全球建立了多個區域型共享服務中心。例如，GE在辛辛那提（美國）、蒙特雷（墨西哥）、布達佩斯（匈牙利）、上海（中國）、利雅得（沙特阿拉伯）設立了五大運營中心，分別對北美、南美、歐洲、亞太、中東及非洲地區提供共享服務。
（3）全球型共享服務中心，為全球業務提供服務，最大程度發揮規模效應，實施難度也最大，例如Whirlpool（惠而浦）、中興通訊等。中興通訊在西安建立財務共享服務中心，為全球100多個國家和地區的分支機構和分子公司提供財務服務。
央企財務共享服務中心的國際化部署尚處于起步階段，國內共享服務中心傾向于采用下級單位單獨建立的模式（62%，23家企業），也有部分企業在國內建立了區域型共享服務中心。總體來看，央企集團內部存在多個共享服務中心，為實現不同中心間的統一與協調，需要總部統一管理，這在一定程度上保證了流程的標準化和運營的協調，但會制約規模效應的進一步發揮。
財務共享服務中心的服務范圍
隨著共享服務中心的發展與成熟，其服務范圍會逐漸擴大至企業集團各業務單位，甚至對外提供服務。SSON 2019年關于全球共享服務中心的調研報告顯示，69%的共享服務中心服務范圍是區域或全球，基本上覆蓋了集團在全球范圍內大多數業務單位。而在已建立財務共享服務中心的央企中，63%的企業選擇下級單位單獨建立的模式，僅覆蓋集團國內的部分單位，全球覆蓋范圍較小。
財務共享服務中心的職能范圍
相對企業其他職能來說，財務工作更容易進行標準化和流程化，因此共享服務最早集中于財務職能，后來逐漸拓展至其他職能。根據ACCA、中興新云與上海財經大學聯合發布的《2018年度中國共享服務領域調研報告》，41.6%的企業期望在未來拓展財務共享服務中心的職能，發展多職能共享服務中心。世界一流企業的共享服務中心不僅包括財務職能，例如，GE全球運營中心涵蓋財務、采購、薪酬、HR等職能。
央企共享服務中心的職能主要集中于財務，僅有一小部分建立了多職能中心，如中石油、寶武鋼鐵的共享服務中心提供財務和HR共享服務；中石化的共享服務中心提供財務、HR和IT共享服務。
財務共享服務中心的選址
關于選址，根據《2018年度中國共享服務領域調研報告》（如圖1），外資企業側重于考慮可接受的人力成本（50.7%）和接近服務對象時區、語言、文化（49.3%）。例如，IBM、Siemens、等，主要考慮人才供應、以及語言、時區和文化等，力求在提升效率、質量的同時，降低運營成本。而中國企業更多地考慮靠近公司總部（70.8%）或公司辦公場所（56.7%），便于總部管控。據已獲得的資料來看，約94%的中央企業將財務共享服務中心建立在集團或下級單位所在地，便于依托公司后勤保障等綜合資源。
財務共享服務中心的運營管理
財務共享服務中心上線并不是終點，建立完善的運營管理體系，才能使其保持良好的運營，促進企業財務轉型。世界一流企業更關注共享服務中心的運營管理，采用多種管理工具進行評估、優化。GE采用六西格瑪管理、精益管理以及FastWork（GE根據精益創業的思想開發的快速工作法，其核心是敏捷試錯與快速迭代，適用于產品的推出、新模式或新策略的規劃調整等。）等對共享服務中心進行運營優化，全面提升服務質量。央企共享服務中心運營時間較短，現階段的主要目標是提高效率和服務水平，初步建立了回訪機制，尚未構成完整的運營管理體系，但部分企業逐漸開始關注運營管理的優化。
中央企業財務共享實施難點
中央企業在實施財務共享服務的過程中，會面臨人員難以集中、財務信息系統難以統一、以及運營管理體系不完善等問題，需結合實際情況進行特殊考慮。
人員難以集中
企業建立財務共享服務中心，要進行業務集中、流程再造等系列調整，從而帶來人員工作地點的變化。人員集中涉及員工觀念的轉變、轉崗及離退人員的安置、員工職業發展通道的設計等問題。人員問題容易引發企業內部矛盾，企業轉型升級離不開人員的積極配合和觀念轉變，能否妥善處理人員集中的問題，關系到共享服務中心推進順利與否。
財務信息系統難以統一
統一信息系統是企業實現財務共享的重要基礎之一，助力企業提高數據質量和流程自動化水平。中央企業下屬單位眾多，內部信息系統多樣。如果信息系統不統一，數據的共享與利用、財務工作效率都會受到制約，進而影響企業財務數字化轉型的進程。
運營管理體系不完善
財務共享服務中心是一種創新的財務組織模式，需要建立完善的運營管理體系，確保業務規范執行、保持組織健康活力。目前央企財務共享服務中心運營管理活動相對簡單。如果不能建立完善的運營管理體系，針對不同建設階段選擇性關注重點維度，持續評價并改進業務流程，財務共享服務中心未來的發展將受到重大影響。
中央企業財務共享實施建議
多財務共享服務中心的進一步集中
集中的財務共享服務中心更能凸顯規模優勢，更有效地支持企業財務數字化轉型。央企出于自身情況的考慮，大部分選擇了下級單位單獨建立共享服務中心的模式，易部署，易實現，但缺乏統一的戰略規劃，難以在全集團統一標準。央企應逐步建立集中的財務共享服務中心，實現流程標準化，分工專業化，全面提升效率、降低成本、加強財務管控。
向多職能共享服務中心拓展
隨著企業規模的增長及組織架構的調整，HR、IT、財務等職能部門面臨頻繁調整，導致人員復用成本高、業務需求響應慢、總部管理難度大等系列問題。央企應不斷拓展財務共享服務中心的職能，將HR、IT等基礎職能納入共享服務中心的范圍，逐漸發展成服務全球的多職能共享服務中心，促進核心運營能力的標準化，形成業務中臺，提供快速、合規、穩定的業務支持。
借力財務共享服務推動財務數字化進程
央企為建設世界一流企業，需要具備全球化競爭力，應逐漸建立企業級數據庫，洞察機會，預警風險，為企業發展保駕護航。財務是企業天然的數據中心，央企應借助財務共享服務中心，搭建完整的信息系統架構；應用大數據、云計算、RPA（機器人流程自動化）等新興技術，實現財務管理的智能化、移動化。通過財務共享服務平臺，推動企業數據精細化、全面化管理，助力財務數字化轉型。（深圳市中興新云服務有限公司 郭奕 趙旖旎 劉雅瓊 姚瑤）
