服務熱線
400 180 8892
在有些企業，財務人員不知道業務 部門的操作流程，業務人員看不懂財務 部門的預算管控體系。怎樣解決財務 和業務“兩張皮”問題？ “我們構建了在 公司戰略目標導向下的‘計劃+預算’管 理模式，猶如在二者之間架起了一座溝 通的橋梁。”近日，中國電建地產集團有 限公司（下稱“電建地產” ）總經理劉國 棟表示，創新的業財融合模式助力了企 業高質量發展。 構建“計劃+預算”管理主線
劉國棟介紹說，作為國務院國資委 第一批授予的具有房地產主業資質的 16家央企之一，電建地產經過近10年的 發展，逐步從單一項目開發成為跨地 區、多業態、多項目開發的地產公司。 隨著集團的發展，劉國棟感覺到：原 有的發展增速很難達到集團公司的規 模要求，公司迫切需要進行一場深層次 的變革以實現轉型發展。電建地產在 繼承原有全面預算管理的基礎上不斷 改進，通過管理體系再造，改變了管理 邏輯，將“財務預算”發展到“業財融 合”。具體的做法是：在運營管理體系 的實踐中，將工作計劃從全面預算中分 離出來，強調業務預算在全面預算中與 財務預算同等重要的作用，更加突出業 務預算與財務預算的協同性。 通過進行“金字塔”式的戰略目標分 解，電建地產建立了戰略落地“金字塔” 模型，以戰略作為“金字塔”的頂點，展 開管理思維和管理邏輯的頂層設計。 通過構建“計劃+預算”的運營管理主 線，電建地產實現了人盡其才、物盡其 用、貨盡其流的目標，達到了在位受控、 放權有序的目的，形成了組織有活力、 經營有效益、管理有效率的良好局面。 劉國棟透露，目前，電建地產已經形 成了1個目標、 2條主線、 3個標準的基于 “計劃+預算“的運營管控體系。其中， 以財務預算為控制目標，以合約規劃管 理和資金支付管理為2條主線，以管理 標準化、產品標準化和成本標準化為3 個具體標準。 在電建地產，基于成本管控的合約 規劃及合同過程管理系統，依據開發項 目性質、定位、成本標準化等參數，以開 發成本的明細科目、工程量清單及工程 造價預算為基礎編制項目目標成本。 從合約規劃維度，在合同簽署、審核、變 更洽商、結算等各個環節與目標成本進 行對比控制。同時，以預估合同的方式 對目標成本進行分級，將目標成本控制 科目上的金額分解為具體的合同金額。 “地產公司屬于資金密集型企業，所 以，我們對現金流的管控更加嚴格。”劉 國棟介紹了電建地產基于現金流管控 的資金計劃及支付過程管理模塊。通 過現金流管控，將項目整體預算、年度 預算分解和月度資金計劃有效結合，確 保月度資金計劃目標執行的剛性約 束。嚴格的資金支付管理，也確保了項
目成本控制在項目預算范圍之內。此 外，電建地產還建立了嚴格的預算外管 理機制，全面杜絕無預算和預算外支 付，依據支付需求和目標管理授權，對 合同總價、月度資金計劃、年度預算、項 目整體預算進行監控。 “除了強調預算的剛性，我們還建立 了規范有序的‘計劃+預算’調整機制。” 劉國棟表示，電建地產建立了每年年中 及臨時性的預算調整機制，包括項目整 體預算的調整和年度計劃及預算的調 整，并嚴格按照公司預算調整的決策程 序和授權體系執行。 一輛高速行駛的列車除了要配備先 進的發動機外，還要有完善的剎車系 統。電建地產在高速發展的同時，也不 忘健全預警糾偏機制。 “我們配備了面 向公司總部部門、區域總部和項目公司 的3級預警體系，及時將發現的問題通 過流程予以預警，督促責任部門分析 原因，采取措施。被預警單位也要將采 取的措施、取得的成效、經驗總結予以 反饋，進行復盤。 “復盤的目的就是為了
避免以后再遇到此類事件時不要重復 犯錯。”劉國棟稱。 “計劃+預算”管理的實現路徑
電建地產的發展戰略是，到2021年 公司銷售額力爭達到1000億元。根據 公司總戰略，電建地產設立了投資拓 展、財務融資、設計研究等九大子戰 略。劉國棟認為，企業的管理必須服從 于公司的戰略。 基于“計劃+預算”運營管理體系的 構建，結合外部環境與內部現狀，電建 地產設立了實現路徑：通過競爭性子戰 略、戰略目標規劃，縱向形成主項計劃 和預算目標相結合的“計劃+預算”管 理，然后落實到業務經營與具體管理動 作中，最后通過管理循環（PDCA）糾偏 形成閉環銜接。 “管理無定式，目標無止境。”劉國 棟表示，要想讓戰略落地，除了制定，還 要有相應的組織體系去實施。電建地 產按照“強總部、精專業、細項目”的思 路，對組織架構進行了重塑，形成了扁 平化的電建地產股東會、董事會、經理 層、公司總部、區域總部5級高效組織機 構，其中區域總部只是作為派出機構， 沒有獨立核算能力，加強了集團的資金 管控度。 在流程管控體系上，電建地產建立 了21個類別、306項制度文件、470項流 程指引，實行層級授權、主項計劃節點 分級管控，提高縱向穿透管理與橫向傳 遞信息的效率。 信息化系統是保障“計劃+預算”運 營管理體系正常運行的基礎。電建地 產的信息化管理平臺以戰略規劃為起 點，將公司“計劃+預算”的管控思路轉 化為行之有效的管理工具。其以主項
計劃節點或管控驅動各個模塊信息化 系統的自動閉環，達到計劃和預算的執 行，進而實現動態監控，形成強大的公 司決策數據庫，解決了“編制標準無依 據”“過程管理無痕跡”“執行偏差無預 警”等系列難題。
提升運營管理水平的重要工具
“目前，戰略目標導向下的‘計劃+ 預算’管理體系已成為電建地產提升運 營管理水平的重要工具。”劉國棟表示， 其為公司戰略落地、經營決策提供了有 效支撐并推動了公司的快速、高質量發 展。自2014年首次進入行業前50強以 來，電建地產在隨后的4年始終保持在 行業前50名上下。 電建地產建立的PDCA閉環銜接戰 略規劃先提出戰略規劃目標，然后進行 跟蹤預警、動態分析，根據現實發展狀 況不斷調整資源配置比例、監控戰略目 標實施進度，最后以最佳的動態調整方 案確保公司戰略目標穩步推進。 在有效提高經營決策效率方面，電 建地產根據自身所處的發展階段和房 地產行業特征，以提高運營效率為抓 手，高度重視項目資金周轉能力和盈利 能力。公司在日常經營管理中，一方面 強化“無計劃不預算，無預算不執行”的 管理理念，另一方面牢固樹立目標管理 意識，緊盯主項計劃節點，提升決策時 效，建立了“時點”與“實時”相結合的預 警糾偏機制。 此外，公司還以強關聯考核提升了 “計劃+預算”的執行效力。在3級管控 架構及公司運營管理實踐中，從時間維 度與組織維度2個方面進行設計，實現 計劃的“縱向分級承接、橫向關聯考核， 責任落實到崗。”
本報記者 韓福恒
