浙江財經學院 梁飛媛
現金流量管理是指企業為了達到價值最大化的目標，通過預測、決策、計劃、控制、報告和分析等手段對企業不同時期的現金流入流出的時間和數量所進行的一種全面的系統的管理活動。現金流量管理在企業風險管理尤其是財務風險管理中起著重要作用。
一、現金流量管理與企業風險控制的目標定位
筆者認為，現金流量管理與企業風險控制的最終目標是相同的，都是實現企業經營的目標，即在穩健經營的前提下實現企業價值最大化。企業環境的多樣性以及企業管理目標的層次性決定了現金流量管理與風險控制目標的層次性，所以本文將兩者的目標分為根本目標和具體目標。
企業現金流量控制的根本目標就是經營現金凈流量最大化，同時保證現金持有量最優化。經營活動現金凈流量最大化并非單純指絕對值上的概念，它還有其特定含義:第一，相對量最大化，即每股經營現金凈流量最大化。營業現金凈流量的增長不能保證每股營業現金凈流量最大化目標的實現。當絕對值增長速度小于股本擴張(配股或增發新股)速度時，每股營業現金凈流量不僅不能增加,反而呈下降趨勢。因此在營業現金凈流量絕對量和相對量關系中，應把相對量置于首位。第二，絕對量最大化，即規模擴張。目的是增強公司的生存能力和競爭能力。第三，長期最大化。由于長期是由短期構成的，因此這一含義本身就包含著短期經營現金凈流量最大化。長期最大化是目標，短期最大化是基礎。在將經營現金凈流量最大化作為目標的同時，還要保證現金持有量最優化。因為，盡管現金是流動性以及支付能力最強的資產，但過多持有現金從某種程度上來說便意味著管理上的失敗。但是，企業出于各種不同的目的，需要持有一定量的現金。因此，必須對企業現金流入、流出的數量和速度加以控制，在從動態角度保證企業經營所需現金流量的同時，盡可能地降低靜態現金持有量。
現金流量管理目標根據企業處于生命周期的階段不同而有所差別。處于創立期的企業面臨著極大的經營風險，存在許多不確定因素，財務戰略主要表現出穩健的特征。所以，此階段現金流量管理的目標具體體現在認真做好項目的可行性分析與決策，從資本需要量方面對擬投資項目的總支出進行規劃；在時間序列上考慮多項目資本支出的時間安排，即從時間維度上進行資本支出的現金流出量規劃，并結合企業的籌資方式進行籌資預算，以保證已運行項目資本支出的需要。企業進入發展期之后，其產品市場占有率大大提高，但仍然面臨較大的經營風險和財務壓力。因此，企業現金流量管理的目標具體體現在合理確定企業的發展速度，以免造成“成長性破產”；充分規劃投資項目，保證投資效益與產生現金收益的能力；積極推進商業信用管理，提高利潤向現金轉化的能力。成熟期的基本標志是企業的市場份額較大，在市場中的地位相對穩定，因此其經營風險相對較低。此時，企業現金流量管理的重點轉移到成本控制與如何進行再投資以增大利潤創造現金的潛力上來。如選擇激進的籌資策略，以充分獲得負債的財務杠桿收益；拓寬投資視野，著眼于未來投資方向的定位，為增強企業的創收潛力打好基礎；加強成本管理、規范制度、控制風險、杜絕濫用資金；牢固建立現金的機會成本意識，提高現金使用效益。企業進入衰退期不是指企業即將破產或清算，而是指企業經營需要通過產品開發與新產品進入而步入再生期，故筆者用轉型期來代替。這一時期在經營上體現為企業所擁有的市場份額穩定但市場總量下降，銷售出現負增長；在財務上表現為大量應收賬款在本期收回，而潛在的投資項目并未確定，因此，自由現金流量大量閑置。在這一時期，企業在加大轉型力度的同時必須做好現金預算，健全相關管理制度，監控現金有效收回并保證其有效利用。
同現金流量管理一樣，企業風險控制的根本目標是企業財務目標的進一步具體化。筆者認為，企業價值最大化不是一個單純的指標，而是一個均衡的目標，是收益與獲取該項收益的風險的均衡，不是單純地追求收益或風險的最大或最小，因為追求收益是要承擔風險的，而控制風險則要耗費成本。所以，企業風險控制的根本目標就是以最小的風險控制成本獲得最大的安全保障。
風險控制的具體目標可分為風險發生前的目標（亦稱損前目標）和風險發生后的目標（亦稱損后目標）。損前目標包括經濟目標，即風險控制必須經濟合理、必須堅持成本效益原則；安全系數目標，即將風險控制在可以承受的范圍內；合法性目標，即對每項經營行為加以合法性的審視；損后目標包括生存目標，即在不違背合法性目標的前提下，想盡一切辦法維系企業的生存；持續經營目標，即企業不因為風險的發生而導致生產經營活動中斷；獲得能力目標，即當發生風險的時候，企業必須把損失控制在一定范圍內，使其獲利能力不會低于最低報酬率；收益穩定目標；發展的目標。
二、實現企業風險控制目標的措施
企業為了實現風險控制的目標，可以采取很多手段，如加強內部控制制度的建設，完善組織結構，謹慎選擇投資方向與合作伙伴等等。其中，加強銷售與收款循環、生產循環、采購與付款循環中的現金流量管理，是實現企業風險控制目標的有效手段。
（一）加強銷售與收款循環中的現金流量管理 銷售與收款循環是從取得客戶訂單開始到收到貨款為止的業務循環，該循環包括對信用、發貨、存貨、應收賬款等的控制。此循環中對現金流量控制的關鍵點是在保證現金流入數量的同時，加快現金流入的速度。（1）信用批準與信用條件。企業建立信用批準體系的目標是將壞賬風險控制在可接受的水平內，對信用批準程序的改進受到信用風險控制要求的限制，在審核時應考慮客戶的信用額度、信用批準程序以及信用限額，信用批準成本不能超過壞賬的金額，但也不應太高。信用批準過程不能太慢，企業應該經常對信用審核速度進行檢查。在某些可行的情況下可以用電話對信用申請進行批準。對信用申請應迅速做出處理。此外，企業通過追查客戶是否存在延期支付的紀錄，也可以減少等待信用調查而延誤的時間。企業在審核客戶信用時還應考慮需要進行信用批準的最低限額。通常每個行業都有自己的信用標準，30天內全額付款是許多行業常見的信用條件，它要求在開出發票后30天內全額付款，沒有任何折扣。在一些競爭非常激烈的行業，信用條件則更多是60天內全額付款或90天內全額付款。當然，信用條件會根據經濟環境的變化而變化，但重要的是，企業應在一開始就同客戶明確支付條件，對于大額的訂單，應要求客戶在定貨時交納大約10%的定金。（2）發貨與存貨控制。在發貨環節中，影響現金流入速度的因素有發貨的速度，因為只有貨物被發出后才能開具發票；收貨確認書的返回，如果需要客戶確認發貨單或其他單據才能開據發票，那么應盡快地將這些文件送交開票人；準確性，發貨本身以及發貨單據的錯誤會阻礙現金回收的過程。存貨控制同樣十分重要，當有了訂單卻沒有存貨進行供給時，現金流入速度就必然延緩。原材料庫存的短缺阻礙生產進程，產成品短缺阻礙發貨進程。如果向客戶發貨的進程受到阻礙，這將產生一個連鎖反應。在對存貨控制的檢查中，企業應注意由于存貨短缺而產生的無法履行的訂單和延遲履行的訂單數量。如果這一情況發生得很頻繁，則意味著收款循環周期的拖延。（3）應收賬款控制。如果所有客戶都全額準時地支付貨款，那么在收款循環階段就不會存在任何問題。然而，現實中許多客戶都做不到準時付款，所以企業應該加強對應收賬款的控制。應收賬款控制應了解每一項應收賬款的欠款人、金額及到期日；了解哪個客戶的應收賬款已逾期、其金額是多少、是否還有其他未到期的欠款或是其他訂單；盡量高效快速地處理客戶的質詢；督促逾期未付款者付款；企業應對未結清的應收賬款定期編制報告。按照個別賬戶監督與總賬監督相結合的思路，編制賬齡分析表，按時間順序詳細列出每一項逾期未付的款項，監督客戶的支付情況，以利于催款人員追收。此外，有關人員還要定期計算企業的平均收賬期，與同行業和本企業的歷史情況作對比，并隨時調整企業的收賬政策。另外，企業還應該定期檢查客戶投訴、質詢的次數以及妥善處理的速度。如果對客戶質詢處理得太慢必然會導致大量應收賬款無法及時收回。對逾期客戶的最后手段是提請訴訟，企業應該確立一個有效的內部控制制度，以確定發出提醒函的次數、頻率以及對拒付者應采取的措施。企業在銷售與收款循環中采取上述方法對現金流量進行管理，必將提高應收賬款周轉率，加速資金回籠，實現安全系數目標，提高現金銷售能力比率，從而降低企業經營風險。
（二）生產循環中現金流量的控制 在企業的生產循環中，和現金流量有關的主要是存貨周轉的速度。此循環中的關鍵控制點是在保證正常生產的前提下，盡量縮短存貨周轉期。企業應定期報告存貨周轉期及其變化并說明持有存貨的成本。有關存貨周轉的資料可以編制在定期報告中，原材料、低值易耗品、在產品、產成品可以分別編制。在每一個報告中，根據每一項目的購買、使用或銷售的方式進行歸類分組，不重要的項目可以忽略不計。通過編制報告，企業可以判斷出周轉期正在改善和正在惡化的存貨項目；這些變化所帶來的成本或收益；采用什么樣的合理措施可以改善惡化的存貨周轉期或鞏固已改進的存貨周轉期。在生產循環中，控制企業現金流量最好的辦法是實行適時制(Just in Time)。適時制是一種由需求驅動的組織生產流程技術，其應用可以減少浪費和庫存，以實現高質量的快速靈活生產。采用適時生產系統帶來的第一個影響就是庫存的急劇下降，隨之而來的是由于現金循環的縮短而節約的利息費用。適時生產系統通過縮短存貨周轉期和降低庫存量為企業帶來財務利益，因此，財務管理人員應通過報告這些潛在的財務收益來鼓勵適時生產系統的實施。在企業尚無實力實行適時制時，可采用確定經濟訂購量、再訂購點和安全存貨量等措施對存貨進行管理。企業通過運用上述手段對生產循環進行管理，可以提高存貨周轉率，降低存貨資金占用，從而使企業將更多的存量資金用于生產、投資等活動以及償還債務，實現風險控制的目標。
（三）采購與付款循環中現金流量的控制 采購與付款循環是從企業下訂單開始到支付貨款為止的一個業務循環。此循環中對現金流量控制的關鍵點是根據生產需要并結合市場供求關系，決定采購數量和信用方式，在不影響生產和企業信譽的前提下，盡量延緩現金流出的速度。（1）下訂單與信用條件。企業應根據市場的具體情況，對供應商進行詳細區分并分別對其進行管理，從而達到控制原材料存貨和付款期限的目的，進而實現對物資流和現金流的有效控制。雖然信用條件通常為行業標準，但也應該有一定協商余地。大企業經常能夠從小供應商處得到更優惠的信用條件；部分談判可能會涉及在信用期長短和價格高低之間進行權衡。如果供應商對提前支付給予一定的折扣，那么所獲得的利益應該超過提前支付所花費的成本。如果企業能夠向供應商提供一個有保障的支付體系或計息支付方式，那么供應商就會樂于提供較長的信用期。（2）貨物與購貨發票的收訖及存貨管理。企業應建立一個收取貨物、處理發票和相關支持文件的高效程序。收到的貨物、收貨通知以及購貨發票應該與訂單定期進行核對，一旦出現問題，應及時與供應商聯系，直到所有問題得到解決后才能批準付款。企業應對存貨進行定期檢查，以確認是否存在超額購買的積壓存貨。同時，企業還應確定最佳存貨經濟儲備量，防止存貨積壓，做到既能保證生產經營的需要，又盡可能少地占用營運資金，提高企業資金的利用水平。此外，企業還必須健全存貨的進、銷、存責任控制制度，做到以銷定產、以產定購，防止資金積壓。（3）信用管理與付款。企業應該深入了解其供應商，定期對供應商進行檢查，了解各供應商對付款期限的要求，分析出哪些供應商可能要求盡快付款，哪些供應商可能允許逾期付款，然后根據供應商的不同特點來調整自己的支付速度。企業應充分利用供應商所給予的信用期，并不定期地對付款進度進行檢查，以確認每一筆款項都按預定時間進行支付。此外，企業還應該認真考慮延期支付所可能帶來的后果。延期付款可能有利于本企業的現金流量，但卻是以供應商的現金流量惡化為代價的，實際上是將現金短缺的難題轉嫁給了供應商，將加劇供應商籌資的難度，甚至會導致供應商破產。在推遲任何大額支付之前，企業都應仔細考慮供應商的財務狀況和商業地位，這樣的延期付款行為是否會影響與供應商之間的關系，從而導致供應商提供低質量的服務甚至停止供貨。如果企業實行適時制，則是將供應商視為價值鏈上的伙伴，延期支付的方式顯然與企業的存貨管理制度相矛盾。企業若能有效地進行采購與付款循環的現金流量管理，將可以在不損害自身信譽的前提下獲取足夠長時間的商業信用，以相對較少的實有資金維持一個相對較大的采購與付款循環，從而達到企業風險控制的目標。
本文雖然討論了企業如何在產供銷環節中采用現金流量管理的方法，加速資金流轉，創造更多的存量資金，從而實現風險控制的目標。然而，在傳統的管理方式下，特別是當企業規模日益擴大的情況下，由于時間、地域以及人類自身認識的局限性，企業很難對現金流量進行全程控制，上述現金流量控制方法在實施過程中會遇到很大障礙，以實現企業風險管理的目標。近年來，現代信息技術特別是互聯網技術和數據庫技術的發展為突破上述障礙提供了可能。
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